Оно што људи раде срећно и продуктивно
Рад и Студија Продуктивност / / December 23, 2019
У својој аутобиографији "двострука спирала"Јамес Ватсон (Јамес Ватсон) говори открића ДНК структуре и описују емоције које су колега Френсис Крик (Френсис Крик) доживели када кроз неуспесима и напредак да оде у Нобел Награда. То подсећа на ролеркостер: при првом покушају да се изгради модел ДНК, пронашли су озбиљне недостаци и били веома депресиван, али исте вечери облик почели да се појављују, и вратила им храброст дух.
Када су показали модел колегама, они су открили да је било погрешно. Ово разочарење је био почетак мрачних дана сумње и губитка мотивације. Али, када су научници двојац заиста направила пробој, а то је потврдио и својим колегама, Ватсон и Црицк су тако инспирисани успехом који буквално живео у лабораторији, покушавајући да заврши посао.
У свим овим случајевима, узаврела осећања Вотсон и Крик или никакав напредак. Овај принцип - принцип напретка - се манифестује у сваком послу који се односи на било који стваралаштва.
Наше истраживање показало да је напредак у смислени рад побољшава расположење и мотивацију, побољшава перцепцију компаније и колегама.
И што више особа доживљава осећај напретка, већа је вероватноћа да ће то бити дуго останете продуктивни у радовима. ако покуша да открије мистерију науке, она производи квалитетан производ или услугу, свакодневно напредовање, чак и мала победа утицати на своја осећања и продуктивност.
Снага напретка је од фундаменталног значаја у људској природи, али је велики број менаџери не схватају или не знају како да користе принцип напретка, да се побољша мотивација.
Међутим, лидери напредак познавање принципа даје јасну идеју о томе шта да се фокусира. Има много више могућности да утичу на моралну добробит, мотивацију и креативност запослених него што је нормално користи.
Следеће, врста кроз како менаџери могу да користе знање моћ напретка у свакодневном раду.
Климу на послу и продуктивности
Скоро 15 година смо проучавали психолошке искуства и перформансе људи раде тежак посао. Од самог почетка било је јасно да је креативност и продуктивност особе зависи од социо-психолошки климе на раду - од мешавине емоција, мотивације и перцепције. Како срећан запослени, како мотивисан је заинтересован у свом раду, да ли је види у позитивном светлу његова компанија, руководство, тимски рад и само - све то стапања и било гура особу на новим радним достигнућима, или повлачи.
Да би се јасније разумела унутрашње процесе, спровели смо истраживање. То су присуствовали чланови пројектног тима, који је захтевао креативан приступ: изум опрема за кухињу, чишћење контролне производна линија опреме решења комплексних ИТ-проблеме хотелски ланци.
Питали смо запослене води дневникУ којој су рекли како је радни дан, какав посао су урадили и то је изузетан, говорио о емоцијама, расположење, ниво мотивације, перцепције радног окружења.
У студији од 26 пројектних тимова (238 људи) је учествовао, који нам је послао ових 12 000 записа. Задатак је био да се сазна шта је то интерна радна средина и шта догађаји су у корелацији са високим нивоом креативног продуктивности.
Можемо закључити да су достигнућа, барем у подручју где желите да менталне активности, не стимулише под притиском руководство и страх, и удобно радно окружење, где су срећни радници, мотивише и заправо раде позитивно виде колеге и компанија. Док је у овом позитивном стању, запослени су више укључени у рад. Социјалне и психолошке радни климатских промена на различитим данима, а затим променом нивоа продуктивности.
Шта догађаји узрок позитивних емоција и повећање мотивације? Одговори су скривени у књижење.
Снага напретка
постоје предвидљиви окидачиКоји побољшавају или погоршавају радно окружење. Чак и ако узмемо у обзир разлике између људи генерално исти. Питали смо учеснике да кажем експеримент у дневницима својих општег расположења, емоција, ниво мотивације и идентификује најбоље и најгоре дана. И када се пореде најбоље и најгоре дане учесника у експерименту, утврђено је да дефинитивно најбољи дани били одређени напредак у раду запосленог или тима. Најгори је углавном из оних дана, када је један корак уназад у раду урађено.
76% од дана са одличном расположењу одговара данима када је постигнут напредак у раду, а само 13% од дана са одличном расположењу поклопио са данима регресије. 67% од најгорих дана су повезани са регресије и само 25% од најгорих дана су били праћени напредак у раду.
Два друга окидач је често праћена добрим данима: катализатора (акције које директно подржавају процес рада, укључујући и помоћ колега) и шминке (реч поштовања и подршке).
За разлику су инхибитори (акције које утичу на рад), као и токсине (узнемирили, изјаве о човеку команде).
Након анализе 12 000 уносе у дневницима учесника експеримента, схватили смо да је напредак и неуспеси утичу на мотивацију. Током напретку предмета били су више мотивисани интерес и задовољство са посла. Лоши дани нису мотивише интерно и нису добили мотивацију да призна успех. Резултати регресије у дубоком апатије и неспремност да обави посао уопште.
И перцепција се разликује у различитим данима. Прогресс - запослени виде свој рад као веселом такмичење, они су сматрали да су чланови тима међусобно допуњују, а пријављено добру интеракцију са колегама и надређенима. Лош дан - рад се сматра мање позитивно запослени осећају мање слободе, недостатак ресурса, помиње лошу комуникацију у тиму и са руководством.
Ова анализа успоставља везу, али то не објашњава узрочно-последични однос. Промене у унутрашњој олова радна средина за напредак или регрес или, напротив, прогрес и регрес мења социјално-психолошку климу?
Узрочна веза се може видети у оба смера, а менаџери могу да користе ову петље на посао.
Важни чак и мали успеси
Када говоримо о напретку смо предвидели постизање неке велике циљеве или велики продор. Биг победе су лепе, али ретко. Добра вест је да су мале победе и изузетно позитиван утицај на социјално-психолошке климе. Многи учесници у студији указују да је само направио Мали кораци напредАли то је изазвало значајну позитивну реакцију.
Довољно обичан догађај може повећати активност запослених и њихов ниво среће. Од свих догађаја које смо рекли учесника студије, 28% случајева имали благу утицај на пројекат, али значајан утицај на осећања људи. Пошто је социјално-психолошка клима значајно утиче на креативност и продуктивност малих и узастопних корака може да велики број запослених, мали догађаји су од кључног значаја за ефикасно компанија.
Нажалост, постоји мана: мале пропусте могу негативно утицати на радну климу. У ствари, наше студије показују да негативни догађаји имају још већи утицај него позитиван.
По особи утиче само на напредак у смислени рад
Подсетимо, што раније рекао: мотивација утиче на напредак само у значајан рад.
На пример, у машини за судове или гардеробом је тешко применити принцип напретка, јер не постоји простор за раст и креативност. То је био само крај радног дана или дан примају плату награде осећајем достигнућа.
Чак и задатке на време и квалитету не гарантује добру социјалну и психолошку климу, иако је то напредак. Можда сте то доживели за себе, када су осетили фрустрацију и недостатак мотивације, чак и када је напорно радио и завршили задатке. Вероватно, разлог је што ви видите ове проблеме као неважно и непотребно. Да би се напредовало принцип дјеловања, рад би требало да буде релевантно за људе.
Године 1983., Стив Џобс (Стив Џобс), убеђивање Јохн Сцуллеи (Јохн Сцуллеи) је оставио веома успешну каријеру у ПепсиЦо и постану Апплеов нови глава, пита: "Да ли желиш да проведеш остатак живота, продаје слатку воду, или желе да добију прилику да промене свет? ". У свом говору, Стив Џобс је мобилисао снажан психолошки ефекат - људско жељу дубоко укорењена да ради садржајнији посао.
На велику радост, да се осећа важно, не мора да креира први персонални рачунар, смањење сиромаштва и траже лек за рак.
Рад са мањег обима вредности у друштву може да буде значајна за особе ако је корисна за нешто или некога важног за њега. Значај може се манифестовати у стварању користан и високо квалитетних производа купцима и пружање велику услугу. Или да подрже колеге и користи компанију.
Без обзира на узвишених циљева или скроман, док су смисла за људе и још схватио је како његови напори су доприносе њиховој реализацији, она ће задржати позитиван рад став.
глава треба да помогне запосленима виде како њихов рад доприноси озбиљан посао. И што је најважније - Избегавајте активности које потцењују рад човека. Сви учесници студије су радили посао који треба да буде значајан, али често смо видели као потенцијално важан посао обећавајући губи инспиративна моћ.
Подржавати напредак: катализатори и шминка
Шта може менаџерима да запослени остану мотивисани и срећни? Како могу да подрже дневни напредак? Користећи катализатора и допуну.
катализатори - радње које подршка: постављање јасних циљева, што довољно слободе акција, довољна количина времена и ресурса, отворена студија о проблемима и успесима, слободна размена идеје.
шминка - делује на међуљудске подршке: поштовање, признавање, промовисање, емоционалне удобности.
инхибиториКочи напредак при раду: недостатак подршке и активног учешћа у раду.
токсини - увреде, немар, емоционални, међуљудски сукоби.
Катализатори и шминка може да промени презентацију рада и његовог значаја, као и перцепције људи о себи и својим активностима. Када је вођа питао да ли је све запослених потребних за рад, схвате да су важан и драгоцен. Када је лидер изражава признање запослених за оно што раде, они схватају да су од значаја за компанију. Тако катализатора и шминка даје већу вредност и појачати ефекат принципа напретка.
Ови поступци не представљају нешто изузетно, можете претпостављам да вреди да их на основу једноставних правила здравог разума и пристојности. Међутим, дневници учесника студије показали су да менаџери често заборављају или игноришу једноставне методе. Чак и највећи пажљиви менаџера у фирмама које смо учили, не користе увек катализатора и допуну.
Пример - Мајкл, цео диван менаџер. Када један провајдер није успела време испоруке, због чега је компанија изгубила профит, Мајкл иритирао Он је напао особље, понижавајући посао који су добро урадили, а што није био повезан са неуспехом провајдер.
Дугорочне изгледе и покретање нових иницијатива често чини да су лидери много важнији него брине о осећањима подређених. Међутим, као што је наше истраживање показује, свака стратегија неће успети да ли ће менаџери игнорисати људе који раде у рововима.
Модел лидер у идеалном
Погледајмо на пример конкретног лидера који има доследно примењују горе наведене кораке да подстакне продуктивност. У ствари, овај корак по корак водича за било који менаџер.
Дакле, наш менаџер зове Грејем, он управља мали тим хемијских инжењера у мултинационалној европских компанија. Тим се бави значајном пројекту: развој сигурног биоразградив полимер да замени полимера помоћу петрохемијске производе у козметици и другим индустријама.
Међутим, као иу многим великим фирмама, пројекат је доведено у питање због промене главних приоритета менаџмента. било је тешко са ресурсима и неизвесне будућности мери на сваког члана пројектног тима. Да ствар буде гора, важан клијент није као један од првих узорака достављених тим, због чега су сви узнемирени. Ипак, Грахам је у стању да одржи добру социјалну и психолошку климу у тиму. Овде су четири главне прекретнице у свом приступу управљања.
1. Он је створио повољну климу, једном правилно реагује на догађај, на тај начин поставља стандарде понашања за тим. Када жалба купац заустављен пројекат, Грејем је почео да одмах анализира проблеме са, а не кривим никога команду. Овај чин је по узору на понашање запослених у кризним ситуацијама: не паничите, не упирати прстом, и да се идентификују узроке и проблеме и да развију координиран акциони план. Ово је практичан приступ који даје подређени осећај кретање напред, упркос неуспесима и неуспехТо су својствене сваком пројекту.
2. Грејем је био свестан дневног тима активности. Клима да је створио, допринео ово. Подређени га је обавестио о успесима, неуспесима и планова, али није тражио. Када је један од највише хард-кадра морао да прекине тест новог материјала, јер није могао да се ово право на опреми, он је одмах пријављен Грахам, али је знао да је његова јака узнемирило. Те вечери, радник је написао у свом дневнику: "Грејем не као изгубљене седмице, али се чинило ми се да ће ме разумети."
3. Грахам поступао у складу са недавним догађајима у тиму и пројекта. Он свакодневно користе различите тактике: увођење катализатора или одлагање инхибитора, употреба маке-уп или лек за токсина. Он је предвидео да у овом тренутку најбољи начин да утиче на унутрашњу радну климу.
На пример, чак иу свом излазу, добила добре вести из врха подршку управљању пројектом, он одмах Позивам чланове тима и рекао им о томе, знајући да ће кроз због реорганизације и та подршка То ће доћи.
4. Коначно, Грејем није био Мицроманагер.
- Мицроманагер не дају запосленима слободу, диктира сваки корак, па је неопходно да се постави јасан стратешки циљ, али омогући запосленима да одлуче како да се креће ка том циљу.
- Мицроманагер неки проблем проналажења некога треба кривити, подстицање запослених да се сакрије пропусте, него дискутовати о ситуацији искрено.
- Мицроманагер остава информације да се користи као тајно оружје, не знајући како је погубно за радну климу. Када подређени осећају која сакрива главу информација, они осећају да су незрели, инфантилни, њихова мотивација опада. Грејем одмах обавештава запослене о мишљењу вишег руководства пројекта, о потребама купаца, могућих извора помоћи или пројекта отпор унутар и изван организације.
Грејем је константно држи у тиму позитивних емоција, висок ниво мотивације и повољне перцепције. Његови поступци - одличан пример како се глава сваком нивоу може да допринесе напретку сваког дана.
петља напредак
Повољни радна клима доводи до доброг продуктивности. А она, пак, зависи даљи напредак, што доводи до повољног радног климе.
Тако, најважнија последица принципа напретка гласи: подржавају људи и њихов свакодневни напредак у смислени рад, а не на главу само побољшава унутрашње радно окружење, али такође стимулише продуктивност компаније на дужи рок, што доводи до још повољнији рад клима.
Повратна спрега: глава није у стању да подрже људе и дневни напредак, пати ради климе и продуктивност, а погоршава плијен перформансе социо-психолошки клима.
Да би био ефективан лидер, морате научити како да покренете циклус напретка. Ово може захтевати да покушају и унутрашње промене. Међутим, не треба да буде јак психолог, прочитајте мисли запослених и примењују сложене моделе психолошког утицаја. Довољно је да имају поштовање и пажњу, а остатак фокус на подршци процеса рада. Затим, запослени ће доживети позитивне емоције и мотивацију неопходне за висок ниво перформанси и успеха компаније. А оно што је најлепше - они ће волети свој посао!