Како дефинисати стратегију развоја пословања и имплементирати је
мисцеланеа / / November 23, 2021
Много ће зависити од озбиљности намера.
Избор даљег пута је скоро увек тешка одлука за челнике компанија. Можда није сасвим јасно куда даље и како тачно.
Норман Волф, оснивач и извршни директор консултантске фирме, нуди да се на проблем сагледа мало другачије: да се замисли да је компанија живи организам. То значи да су њена мисија и вредности, енергија и способности запослених важни. Иако се овај приступ чини неочекиваним, многи бизнисмени га хвале, као што је генерални директор Патагоније.
Вукова књига Жива организација. Пословна трансформација на путу до изванредних резултата“, објавила је на руском језику издавачка кућа „МИФ“. Уз његову дозволу, Лифехацкер објављује извод из поглавља 12.
Да ли стратешки развој Ваше компаније подразумева прогресивно унапређење постојећих пословних процеса – или се кладите на иновативан приступ корисничкој служби? Ова два пута се значајно разликују, укључујући и начин на који се изводе.
Разлика се најбоље разуме ако се компанија сматра једноставном производном линијом. Транспортер је дизајниран посебно за производњу одређеног производа, и то максимално
делотворан начин. Када постоји потреба за производњом другог производа, транспортер се зауставља и реконфигурише у складу са новим захтевима.Ваша компанија је, као покретна трака, постављена да производи робу и услуге за купце. Сваки аспект активности компаније - од техничког развоја до финансија, од пословања пре продаје – мењао се током времена док није постао оптималан за производњу ових специфичних добара и услуге.
Формулисане су одређене норме и правила, индикатори и корпоративна култура који су допринели успех. Остваривање оперативних циљева компаније аналогно је постизању производних циљева у метафори транспортера.
Ако имплементација развојних планова не подразумева значајну промену уобичајеног начина рада, онда је потребно само да предузеће прогресивно унапређује постојећу „производну линију“.
Можете додати нови алат, као што је систем управљања предузећем, или побољшати процес обука запослених у различитим одељењима, али ће основе пословања компаније остати непромењене. Стратешко планирање у овом сценарију имаће карактер прогресивног унапређења постојећих пословних процеса.
Хајде да размотримо другу врсту стратегије - иновативни развој. Примери иновативне развојне стратегије могу бити повећање ланца вредности, достизање других сегмената купаца, понуда запошљавања добра и услуге са вишом додатом вредношћу, прелазак са производње добара на пружање услуга (одн и обрнуто).
Ове промене у стратешком правцу ће захтевати промену у начину на који ће компанија пословати у будућности. На пример, ако пређе са продаје техничких производа стручњацима на продају техничких решења руководиоцима компаније, вероватно ће имаће продужење трајања продајног циклуса, нове приступе дефинисању „мапе пута” производа, нове методе уласка. тржиште.
Можда ће се чак и модел стицања профита променити. У ствари, то ће захтевати промену свих норми, правила, структура и пословних модела које је раније примењивало.
У контексту наше метафоре, постојаће потреба да се реконфигурише „производна линија“ компаније. Међутим, за разлику од процеса производње, предузеће нема могућност да се затвори ради „одржавања”. Имплементација иновативне стратегије развоја подразумева поновно подешавање свих пословних процеса, док компанија наставља са радом.
Ко је одговоран за промену
Стратегија је усмерена на унапређење пословних процеса и увођење промена. Било да је стратегија развоја иновативна или прогресивна, као што је приказано на слици, управљање стратегијом извршења је управљање променама.
Као што можете видети на дијаграму, чак и крива напредне стратегије има нагиб, што значи да такође захтева управљање променама. Оперативне промене су увек неопходне за побољшање продуктивности током времена. Иако је очигледно да ће процес управљања променама бити много озбиљнији у примени иновативне стратегије развоја у поређењу са прогресивном стратегијом развоја.
За многе компаније, стратешко планирање је у суштини прогресиван развој и веома је слично оперативном планирању. Већина ових планова односи се на побољшање оперативне ефикасности и проширење постојећег пословног модела. Приликом имплементације стратегије иновативног развоја, покушај да се на сличан начин управља стратешким извршењем неће дати позитивни резултати.
Стратегија иновација зависи од степена промене која треба да се изврши у основном пословном моделу.
Овај модел укључује За детаљан опис пословног модела, погледајте чланак из Харвард Бусинесс Ревиев Реинвентинг Иоур Бусинесс Модел, Марк В. Џонсон, Клејтон М. Цхристенсен и Хеннинг Кагерманн, Репринт Р0812Ц. норме и правила, индикатори и процеси који доприносе стварању резултата компаније.
Пошто стратегија развоја иновација стимулише промену основа пословања за одређену компанију, она захтева другачији фокус. Стратегија развоја иновација треба да узме у обзир силе које делују углавном испод површине на нивоу несвестанкоји постављају постојеће границе, удобне за све. Док се стратегија прогресивног развоја тиче углавном снага на пољу деловања, стратегија иновативног развоја захтева ревизију граница контекстног поља и нову дефиницију поља. односима.
Управо током иновативних промена у стратегији, поље контекста и поље односа имају највећи утицај. Превидети ово значи радити против компаније. Међутим, ако примените одређену стратегију да их промените, то може да подстакне компанију за успех.
Да би се управљало имплементацијом стратегије развоја иновација, потребно је идентификовати специфичне иницијативе са циљевима и циљевима. Ово пружа могућност праћења аспеката који су се раније сматрали „меком“ страном. посао.
Сада се меки аспекти могу мерити. Врло често, мале промене у енергетским обрасцима поља односа и контекстног поља које дефинишу значење и сврху компаније, доводе до значајних промена у резултатима.
Који је твој хоризонт
Стратегија је процес еволуционог развоја. То значи да да бисте били успешни у будућности, морате да поставите темеље за конкретну акцију већ у садашњости. Једноставан пример је разлика између развоја пословања и продаје. Као што знате, продаја је фокусирана на одређени временски период - дан, месец, квартал, година, као и тражење могућности и склапање послова.
Процес пословни развојуместо тога, фокусира се на изградњу могућности које ће довести до будуће продаје. На пример, један од мојих клијената у области образовања је желео да се прошири на међународном нивоу. тржишту и поставили циљ: промет његових филијала у другим земљама треба да буде једнак промету компаније унутар земљи.
Компанија није имала искуства на глобалном тржишту и искуства у изградњи међународних канала. Прва стратешка одлука била је ангажовање директора за развој пословања са међународним искуством. За директора развоја одређен је трогодишњи период током којег је морао да изгради неопходне односе, развије потребне канале и створи могућности. Сваки од елемената овог плана развоја логично је следио из претходног.
У овом плану идентификована су три временска хоризонта: Х1 - текуће активности које ће се реализовати у овој години; Н2 је прелазна фаза која долази за две-три године; Х3 је тачка у будућности у којој ће компанија постићи жељени резултат, што се може догодити за три, пет или више година.
За постизање циљева у фази Х3 (обим прихода на међународном тржишту једнак је обиму прихода на домаћем тржишту), потребно је поставити међуциљеве за фаза Х2 (развијање канала и стварање могућности), као и циљеви који ће поставити темеље за будући успех, у фази Х1 (укључује директора развој).
За већину људи ово изгледа очигледно. Нажалост, не за свакога. Пречесто, компаније граде дугорочне циљеве за фазу Х3 без размишљања о томе шта треба променити данас да би почеле да се крећу у њиховом правцу. Они су превише сигурни у правичност израза: "Поставите себи циљ, а остало ће се догодити само од себе." Наравно, то је случај са неким људима и неким компанијама, али не са свим. Има људи који то сами схватају, али има и других.
Штавише, то није због разлике у нивоу интелигенције - то је због разлике у зрелости.
Појединци који су виши на конвенционалној скали развоја и зрелости сами се носе са свиме - ово може изгледати интуитивно. Није толико очигледно да је особа са развијеном духовном интелигенцијом (СК) и не превисоким функционалним вештинама у стању да успешније рад са широко дефинисаним циљевима и задацима него особа са добрим функционалним вештинама али ниским нивоом духовног интелигенција. Исто важи и за компаније.
Правилна припрема захтева правилан развој и уређење три енергетска поља. Размотрите горњи пример са образовном компанијом. Пре него што промените поље акције, потребно је да промените поље контекста. Контекст поље има најнижу стопу промене, а затим поље односа. Највероватније ће доћи до промена у пољу акције, под условом да друга два поља подржавају те промене.
Приликом развоја стратешких иницијативеу циљу припреме компаније за будућност, за временске хоризонте 1, 2 и 3 потребно је одредити одговарајуће циљеве и задатке из области деловања, области односа и области контекста и препознати их међузависност.
Не трошите речи
Формулисање скупа иницијатива за припрему компаније за будућност је једна ствар. А сасвим је друга ствар бити чврсто посвећен праћењу ових иницијатива. Озбиљност намера обично се потврђује алокацијом средстава.
Питајте било ког стручњака за људске ресурсе о стратешком развоју запослених. Колико пута сте и сами присуствовали састанцима о стратешком развоју, где као један од циљеви декларисани „стварање услова за развој кадрова, будући да су људи најважнији капитал компанија "? Међутим, ако је потребно смањити трошкове, прве под нож падају ставке буџета за обуку запослених.
Чини се да је већина компанија заражена вирусом хитности. С времена на време, када се појаве „хитна и хитна” питања, радије их решавају на рачун онога што је важно у припреми компаније за постизање будућих циљева. А један од нежељених ефеката овог вируса је да утиче на памћење, тако да апсолутно нисмо у стању да разумемо зашто не успевамо да постигнемо своје циљеве.
Постоје четири важна корака у фази „Одлуке“:
- идентификацију стратешких иницијатива;
- рационализација ових иницијатива;
- избор индикатора и постављање циљева;
- алокација ресурса.
Када је у питању алокација ресурса, важно је да постоји добро дефинисан буџет за стратешке иницијативе, посебно у хоризонтима планирања 2 и 3. Концепт, који је развијен на основу балансиране картице и који смо имплементирали у систем извршења у реалном времену, је да се додели буџет за стратешке инвестиције (СтратЕк).
Може се повући аналогија између СтратЕк-а и ЦапЕк-а (капиталне инвестиције). Већина компанија схвата да им је потребан посебан капитални буџет. Обично покрива трошкове набавке нове опреме и одржавања постојећих средстава.
Слично, СтратЕк буџет мора да обезбеди да су средства усмерена ка потребним инвестицијама за спровођење стратешких иницијатива. Без тога, компанија може брзо изгубити из вида стратешке циљеве развоја и вратити се уобичајеној пракси раста кроз управљање „кризом дана“. Топ менаџери Састанци за стратешко планирање ће почети да се посматрају као пријатни и непрактични.
Ко је то измислио
Као што је већ речено, стратегија је процес креирања будућности. Будућност можете посматрати као наставак прошлости или као креативну одлуку каква ми желимо да ова будућност буде. Практично искуство показује да су живи организми усмерени на стварање, то је оно што их разликује од машина.
Човек сања шта би желео да створи, а онда оствари свој сан. Формулисање сопствене визије будућности покреће механизам за остварење овог сна. Сваки предузетник ће потврдити: отварајући сопствени посао, сањао је да створи оно што су други сматрали немогућим. Снови и следећи за снове испуњавају свет бојама. Ово важи за вас и ово важи за вашу компанију.
Процес дефинисања будућности је креативан процес у коме способност упућивања на прошлост игра веома важну улогу.
Разумевањем прошлости може се боље разумети покретачка снага и правац тока енергије који се креће у будућност.
На основу основне премисе да је све што постоји енергија, може се закључити да је садашња стварност енергија претворена из енергије прошлости. Трендови су покретачка снага енергије; указују у ком правцу ће се кретати. Што је већа покретачка снага тренда, то је енергетски образац јачи и више енергије ће бити потребно да се он промени.
Већина људи то понекад признаје идеја у стању да предузме своје време. Ово се може објаснити на следећи начин. На самом почетку, идеја се може упоредити са семеном засађеним у енергетском пољу тренутног понашања. Ако семе носи у себи „разумно, добро, вечно“, привлачиће све више енергије.
Како се то дешава, почиње да ствара нове обрасце енергије који се изражавају у новим обрасцима понашања људи који се обично називају иноваторима. Ако идеја докаже своју вредност, она привлачи све више енергије, а у одређеној прекретници чиниће се да се формирао нови тренд.
Разумевање трендова из прошлости помаже вам да одредите колико је енергије потребно за трансформацију тренутне стварности у будућност коју желите да креирате. Будућност никада није дефинисана прошлошћу. Прошлост само диктира количину енергије која ће бити потребна за стварање успешније будућности.
Приликом одабира стратешког правца креирајте за себе комбинацију актуелних и нових трендова и пратите је.
Однос у овој комбинацији зависиће од вашег дубоког циља. Ако сте у суштини технички иноватор, очигледно је да ћете бити склони новим трендовима. Ако брзо схватате идеје, радије ћете се фокусирати на постојеће трендове.
Ваша уверења
Коју год улогу да одаберете, када је у питању дефинисање скупа стратешких иницијатива, ваше одлуке ће бити засноване на вашим уверењима. Пошто је стратегија о стварању будућности, онда ће се све одлуке заснивати на томе претпоставке у погледу прошлих и будућих трендова. Веома је важно да се узму у обзир сва уверења. Пречесто се може приметити да компаније доносе одлуке на основу претпоставки за које само оне верују да одражавају стварност.
Временом, ова селективна перцепција стварности постаје све теже видети шта се заиста дешава. Ово успорава одговор компаније или, још горе, спречава формирање адекватног одговора на промене животне средине. Редовним праћењем уверења и провером њихове адекватности у фази анализе, компанија ће моћи ефикасније да одговори на динамички променљиве услове спољашњег света. Као што знате, не треба му све безусловно веровати на реч.
Камера, мотор!
Сада када смо идентификовали тему корпоративне приче и написали сценарио, време је да почнемо. Време је да ступите на сцену живота и остварите све зацртано.
Као и код сваке добре представе, глумци треба да разумеју своје улоге и уметнички дизајн директор. Акценат у процесу се помера на организовање целе компаније, тако да делује у једном правцу.
Истовремено, сам рад се боље сматра импровизацијом, а не јасно написаним сценаријем.
Савремени свет карактерише висока стопа промена, па је готово немогуће припремити „групу уметника” за оно са чиме ће се суочити и програмирати њихову реакцију. Уместо тога, сваки учесник мора да разуме своју улогу и да има неопходне вештине за уочавање дешавања у околном свету, а његов одговор треба да допринесе развоју акције у праву правац.
Ово је основни принцип импровизације: ниједан глумац у сваком тренутку не зна шта ће његов сценски партнер рећи или урадити. Они се понашају према начину на који се прича одвија. Ако се нешто деси, глумац реагује на то. Он прихвата сваку предложену радњу и додаје јој нешто своје, следећи чини исто и захваљујући томе се идеја развија.
Ако желите да сагледате своју компанију на нови начин, Ливинг Организатион ће вам помоћи у томе. Норман Волф детаљно описује духовне принципе који би требало да буду у основи успешног пословања.
Да купим књигуПрочитајте такође🧐
- 8 ужасних пословних идеја које су људи заиста покушали да спроведу
- Како написати пословни план који ће вам помоћи да постигнете успех
- Да ли вреди пословати са пријатељима и како то може да испадне
Црни петак: Шта треба да знате о распродаји на АлиЕкпресс-у и другим продавницама