4 питања која ће вам омогућити да проверите колико ваша компанија воли клијенте
мисцеланеа / / May 12, 2022
Ако корисничко искуство претворите у нешто незаборавно, профит ће се сигурно повећати.
Да би се такмичио на тржишту, супериоран производ више није довољан. Људи очекују позитивне емоције од посете продавници, комуникације са продавцима и логистике. Бренд се мора допасти. А постићи ово је стварно, сматрају Евгениј Лобанов и Алексеј Тсисар. Њихова књига „У име службе. Алати и препоруке како да постанете предузеће оријентисано на корисника” објавила је издавачка кућа Алпина ПРО. Лифехацкер објављује извод из првог одељка.
Које компаније себе могу назвати сервисно оријентисаним? Које карактеристике треба да има компанија да се назове таквим?
Свиђа ми се теорија да компанија себе може назвати компанијом оријентисаном на услуге ако може да одговори на четири питања о себи:
- Шта запослени мисле о услузи?
- Шта запослени знају о услузи?
- Шта раде запослени?
- Шта потрошач мисли о томе шта се ради за њега?
Ова питања се не односе само на запослене који раде директно са клијентом, већ на све запослене у компанији. Дакле, када одем на састанак и компанија тврди да је оријентисана на услуге, све што треба да урадим је да поставим ова четири питања. На пример, ако питам да ли компанија зна шта њихови запослени мисле или знају о услузи, а они ми одговоре да пролазе сваких шест месеци сертификација – и ништа више, за мене то значи да компанија и централа не знају о стварној свести запослених о услуга. Ако питате како компанија контролише сваку од фаза креирања услуге за клијента, испостави се да имају само анкете за редовне купце, што значи да не покривају целокупно језгро клијената – потенцијалних као и бивших потрошачи. Одмах видим, чим клијент одговори на ова питања, где су уска грла у компанији. Ова четири питања су дијагностика услуга: колико је компанија „здрава“ и како је успоставила процесе изградње услуга у себи. Стога су ова четири питања изузетно важна. Затим ћемо размотрити свако питање посебно.
Прво питање је: шта запослени мисле о услузи?
Зашто је ово питање уопште неопходно? Зашто компанија мора да зна одговор на то? Чињеница је да услугу не пружа централна канцеларија и не топ менаџер – услугу пружа запослени који је производи! Узмимо за пример продавца. Све док продавац не буде мотивисан да се искрено осмехне, док заиста не жели да помогне потрошачу у избору или решавању проблема, до тада неће бити услуге. И шта год да централна канцеларија смисли, шта год да машта, ма колико идеје биле кул, ништа неће успети! За компанију је изузетно важно да разуме шта њени запослени мисле о услузи. Ово би требало да буде систематично: не можете то учинити једном и заборавити, морате то стално пратити. У ствари, прво питање је питање мотивације. Као што сам раније написао, мораћете стално да се суочавате са овим проблемом - да укључите своје запослене у филозофију услуге. Без личне мотивације сваког запосленог, мало можете да урадите. Како се каже, нема ратника сам у пољу.
Увек у комуникацији са клијентом треба да буде хладна калкулација. На пример, клијент каже да се запослени у компанији понашао добро, али је према резултатима тајног купца био груб и безобразан, па би га требало отпустити. Не, нема отпуштања! Можда се запосленом у породици тог дана нешто догодило, на пример, посвађао се са супругом и било му је тешко да остане добро расположен. Морате му дати прилику да напредује, посебно ако је добар запосленик. Важно је схватити да је мотивацију тешко изградити, али се она може уништити једном акцијом.
Важан савет: немојте доносити закључке на основу једног показатеља или догађаја. Зато најбоље компаније редовно мере услугу и мотивацију запослених.
Не можете се фокусирати само на оно што је једном измерено или мотивисано особље. Треба да радите са запосленима, о томе треба да разговарате. Компанија мора имати алате за постављање особља на позитиван начин и помоћи им да се носе са неком врстом стреса. Ови индикатори нису прецизно мерени да би се донеле било какве кардиналне одлуке на основу једног догађаја.
Изнад сам навео пример анкете о задовољству особља. Према резултатима анкете, показало се да неки запослени није баш задовољан, али то није разлог за отпуштање. Компанија би требало да спроводи овакве догађаје како би одговорила на сва четири питања о услузи и разумела тренутну слику у целини, а не да доноси одлуке менаџмента ако је реч о услузи. Одлуке о менаџменту може доносити одјел за људске ресурсе на основу политике људских ресурса.
На основу најбољег искуства, мотивација се гради уз помоћ гејмификације – разних система игре. Ове методе су на врхунцу моде. Сада, да би мотивисали запослене, развијају читаве платформе за игре тако да акумулирају бодове за одређене акције.
Хајде да сумирамо.
- Компанија мора стално и систематски мерити задовољство и ниво мотивације особља.
- Мерења се могу вршити са неколико алата.
На пример, анкета о задовољству запослених: једном месечно нудимо да попуните кратку анкету користећи линк, обрађујемо га и преносимо у ХР службу, која ради директно са запосленима коментари.
Могу постојати и разне комуникацијске кампање: постављамо кутије за повратне информације, где можете анонимно оставите неку информацију или повратну информацију, само изнесите било коју тачку гледишта без размишљања да ћете бити кажњени или осудити.
Како, у пракси, организовати такву интерну студију? Желели бисмо да поделимо са вама неколико савета о томе како да напишете анкету о задовољству особља.
Вежба 1. Основна правила за састављање упитника за анкету запослених
- Одредите тему анкете. Анкета се може односити како на објективне критеријуме (распоред рада, ниво плата, социјални пакет), тако и на и субјективне (општа атмосфера у тиму, комуникација између одељења, комуникација подређених са Вође).
- У уводном делу упитника објасните запосленима природу и сврху анкете. Објасните зашто спроводите анкету, како ће запослени видети њене резултате, на шта резултати анкете могу утицати (побољшање услова рада, комуникација).
- Поставите јасне критеријуме евалуације. На пример, погодна локација канцеларије, радно место запосленог, флексибилан распоред рада, доступност свих потребних материјала за рад. Неколико критеријума се може комбиновати у групе (блокови упитника).
- Избегавајте нејасне формулације и термине које запослени можда не разумеју. На пример, „Да ли ваш менаџер микроуправља?“
- Упитник треба да буде мали (до 25 питања).
- Ако користите скалу оцењивања (оцена од 0 до 10 или од 1 до 5 итд.), позовите запосленог да прокоментарише своју оцену. Ваше питање треба да буде формулисано овако: „оцените на скали од... до... и коментаришите своју оцену. Запослени могу тумачити исту оцену на различите начине: за једну особу, 7 је ниска оцена, а за други - довољно висок, па је важно разумети шта запослени подразумева под изложеним евалуација.
- Објавите резултате анкете и опишите које радње је компанија предузела као одговор на резултате анкете како би се запослени осећали саслушано.
Друго питање је: шта запослени знају?
Очигледно, што је компанија већа, то је теже изградити систем у коме ће оно што се смисли у централи тачно асимилирати од стране особља. Дозволите ми да вам дам пример мале компаније. Претпоставимо да постоји власница фризерског салона и њени запослени су фризери. Власник је смислио концепт за корисничку услугу, на пример, сваком клијенту фризера треба понудити кафу, али је заборавила да каже о томе. Као резултат тога, нико се не придржава система услуга, кафа се не испоручује и ништа не ради. Овде је решење врло једноставно: реците запосленима шта да понуде кафа, и проблем ће бити решен. Све је врло једноставно, кратак ланац.
Али када су у питању „бриљантне” бирократске структуре, то пропада. Дозволите ми да вам дам живи пример једног од лидера у банкарској индустрији. Веома прогресиван топ менаџер, који увек прати иновације, смислио је одређени концепт услуге у филијалама. Имао је јасну „слику“ како да услужи клијенте да буду задовољни и да банци донесу већи профит, па је развио стандарде услуга и описао их. Сада замислите овај бирократски „пакао“: топ менаџер тражи од релевантног одељења да јасно опише услугу (информације су искривљене); одговорно одељење даје информације одељењима, који их проучавају и шаљу регионима; региони шаљу информације кластерима неколико банака у једном региону; кластери преносе информације градовима, градови одељењима, одељења одређеним запосленима.
Још се сећам приче од које је ова банка својевремено страдала. Топ менаџмент је дошао на идеју да свако ко дође у експозитуру треба да понуди додатни производ – кредитну картицу. Описали су предности услуге и заиста је производ изгледао веома привлачно купцима. Али на крају, иновација се претворила у „антиуслугу“: клијент је дошао и рекао службенику банке о свом потребе - да разговарају о депозиту, али је запосленик одговорио да ће тек након тога започети консултације дизајн кредитна картица. Тако је настао јаз између начина на који је сервис првобитно креиран и начина на који је ова информација стигла до службеника банке.
Не можете тачно знати шта се и како трансформисало током преноса информација, па је важно да компаније увек буду у току и прате знање запослених. Важна ствар: морате да разумете како запослени изговарају знање о услузи, а не само да проверите њихову доступност. Дозволите ми да објасним на примеру. Када уђете у продавницу хардвера као купац, очекујете да ће запослени моћи да пронађе најбољи производ за ваше потребе. Већ у овој фази често постоји јаз између онога што клијент жели и онога како централна канцеларија то види. Према многим менаџерима, главна ствар је обучити запосленог како да разуме техничке карактеристике производа. Наравно, ово је важно, али много важније је како ће се ове карактеристике представити клијенту. На крају крајева, ваша потреба није да знате карактеристике производа, већ да схватите: ово је најбољи производ који вам је потребан. Постоји велики број прогресивних компанија које су углавном напустиле обуку запослених у техничким карактеристикама. Уместо тога, они улажу време у учење како да брзо пронађу информације о спецификацијама производа и како да их правилно представе клијенту како би му помогли да донесе коначан избор.
налазима
Неопходно је стално улагати у развој кадрова и пратити шта тачно кадрови знају, у ком облику знају и како ће то понудити. Да вас подсетим да постоји много алата и врста тестирања: тестирање на локацијама, тестирање по референци, тестирање телефоном. Инструменти су веома разноврсни. На пример, постоје листови за самооцењивање: једном недељно запослени издаје се одређени упитник по коме он сам себе оцењује и доставља кадровској служби. Ово тестирање треба да се ради систематски, али не да би се запослени кажњавали, већ да би се разумело шта се заиста дешава у компанији.
Дозволите ми да вам дам пример компаније оријентисане на услуге. Компанија је мотивисала запослене, осмислила системе обуке и намерава да пружи услугу. То значи да је компанија рекла запосленима шта да раде, они су обучени и могу да пруже услугу.
Дакле, мотивација и знање запосленог је кључ успеха услужно оријентисане компаније.
Важно је да позиција компаније има улогу подршке: понудити запосленом довољно алата да стицање знања, као и довољну комуникацију како би се запослени осећао одговорним за пружање добра услуга. Зато је важно да компаније прате свој допринос и знају одговоре на два горња питања: шта запослени мисле о услузи и шта знају о услузи. Када компанија улаже у запослене и тачно разуме шта запослени мотивисан и сви знају, у овом случају компанија може бити сигурна да ће услуга бити пружена.
За потпуније уживљавање у организацију обуке и тестирања запослених, нудимо вам практичан пример.
Вежба 2. Препоруке за организовање обуке и проверу знања
Главни задатак у састављању тестова је формулисање питања и одговора на такав начин да особа која није упозната са стандардима услуге не може тачно да одговори, ослањајући се само на здрав разум.
Тестове познавања стандарда морају да положе одређени запослени у следећим случајевима:
- приликом ажурирања стандарда - све категорије запослених погођених променама;
- при ступању на посао – новозапослени који су обучени за стандарде.
Неопходно је спровести поновљено планирано тестирање запослених, препоручена учесталост је једном у шест месеци.
За сваку категорију особља морају се израдити "Документи за проучавање" према којима се врши тестирање.
Дефинишите услове за полагање теста, на пример:
- број могућих покушаја (препоручљиво је дати два покушаја);
- пролазни резултат (број или % тачних одговора), на пример, „тест је положен ако сте постигли 90% тачних одговора и више“;
- мотивација/демотивација (при увођењу нових стандарда и приликом првог тестирања није препоручљиво користити материјалну мотивацију или демотивацију);
- циљна публика (тестови за сваку категорију запослених);
- време за полагање теста, на пример, "временско ограничење - 30 минута";
- оптимална метода тестирања (писмено, онлајн, преко посебних система - Гугл формулара, итд.);
- физички услови за полагање теста: на пример, доделити посебну просторију и привремено доделити функције теста другим запосленима.
Након припреме тестова, треба их тестирати – тестирати једну или две особе или групу људи који нису упознати са стандардима. Током тестирања, потребно је да измерите колико је времена било потребно да се тест заврши и колико је тачних одговора укупно добијено. Ако је особа за три минута тачно одговорила на 80–90% питања (са просечним бројем од 30–50 питања), онда тест не пролази апромацију и морају се одабрати друга питања или одговори. Аробација ће такође помоћи да се процени реално време потребно за полагање теста. У овом случају, не би требало да дате више од 30 секунди да одговорите на питање. Упућена особа не размишља дуго, али ако има много времена, појављују се „нездраве сумње“ или постаје могуће пронаћи одговоре у другим изворима.
У наставку можете видети кратак пример тестирања.
Драги колега!
Пред вама је тестни задатак за познавање „Стандарда корисничке услуге“.
Имате ___ минута да завршите тест. Тест се састоји од ___ питања, при чему за свако питање постоји неколико могућих одговора. За предвиђено време потребно је да изаберете једну опцију од предложених одговора за свако питање. Пажљиво прочитајте питања, јер понекад тачан одговор звучи као „све опције су тачне“ или „не постоји опција тачног одговора“. Водите се искључиво својим познавањем стандарда услуге и не покушавајте да погодите тачан одговор. Ако не знате одговор на питање, пређите на следеће.
Ваш резултат ће бити оцењен на следећој скали:
- 90% тачних одговора - тест је положен, резултат се рачуна.
- 89% или мање тачних одговора захтева поновно полагање теста.
Сваки запослени има право да поново полаже тест.
Треће питање: шта ради запослени?
Несумњиво, компанија мора да разуме како све функционише на терену. Изузетно је важно држати прст на пулсу и бити свестан разлога за сваки резултат рада. Не говорим о томе да покретање пројеката праћења захтева велике буџете, већ да је уметност аналитике услуга сама по себи сложена ствар. Морате да посматрате бројеве из другог угла него само „ниво услуге горе или доле“ (верујте ми, 90% времена је ово губљење времена). Морате разумети природу настанка ових трендова - раст или пад нивоа услуге, што је много теже.
Замислимо да ви, као менаџер, добијете резултате студије, на пример, уз помоћ „тајног купца” или видео надзора, где пише да је „услуга смањена за пет поена од сто”. Следеће су приказани главни стандарди који су пали од вредности, што је довело до овог резултата. Међутим, ове информације су критично недовољне за доношење исправних управљачких одлука. Многи менаџери се често тамо заустављају и шаљу велику пошту по компанији са темом „молимо вас да поставите следеће стандарде…“. Из искуства, привремени ефекат таквог управљања зависи од јачине мотивације надлежних: „шта ћу изгубити ако то не поправим”. Дугорочни ефекат је жалоснији: то ће у најбољем случају довести до вештачког испуњавања стандарда, а најгоре – негативно у односу на централу, што је страшно противречити, биће емитовано на клијенти.
Како правилно тумачити резултате истраживања? Овоме ће бити посвећен посебан одељак, али да прича не остане неизречена, даћу једну од исправних опција за решавање и развој догађаја. Дакле, након што је добио резултат студије, менаџер тражи да му покаже резултате за сваку локацију / регион итд. Он индикаторе посматра из угла „типског“ проблема, другим речима, покушава да открије: проблем у примени стандарда се јавља за свакога или за конкретан регион/локацију. Менаџер открива следеће варијанте проблема:
- Стандард је свуда слабо имплементиран - ово је системска грешка (стандард је нетачно пријављен из централе). Затим менаџер поставља задатак финализације и поновног превођења стандарда запосленима.
- Стандард је слабо имплементиран само у једном региону - проблем са услугом је локализован. Затим менаџер ради са шефом овог региона и дели искуства других успешних региона.
Вратимо се трећем питању. Размислите које алате можете редовно користити контролу ниво услуге на локацијама. У 2020. години најчешћи алати и методе контроле услуга су:
- "Тајанствени купац";
- аутоматска и ручна видео валидација (анализа видео снимака са локација), аутоматска и ручна аудио валидација (анализа аудио записа са локација);
- интерна и екстерна ревизија.
Сваки алат има своје предности и недостатке, због чега лидери на тржишту често користе неколико алата истовремено. Размотрите предности и недостатке сваке методе истраживања услуга.
1.1. Програм Мистери Схоппер, недостаци:
- релативно висока цена;
- потребно је више понављања;
- отпор особља и менаџера према програму (особље то доживљава као „надзор” над њима);
- тешкоћа одабира „тајних купаца“ (мало људи који одговарају траженом профилу);
- параметри у упитнику треба да одговарају трендовима у индустрији;
- параметри евалуације треба да буду важни за клијенте - понекад је потребно додатно квалитативно и квантитативно истраживање;
- мали број параметара за евалуацију, пошто верификатор може да запамти и процени до 30 ставки.
1.2. Програм Мистери Схоппер, предности:
- менаџмент компаније може да види рад запослених споља, очима потенцијалних купаца;
- могућност добијања конкретних резултата, „дигитализације услуге“ – да се сагледа учинак услуге у бројчаном и процентуалном смислу;
- можете изградити стратегију развоја компаније на основу ових индикатора;
- могућност поређења индикатора услуга у сопственој компанији и у конкурентским организацијама;
- могућност да се добије субјективно мишљење клијента и да се у процену укључе параметри који су важни за стварне клијенте.
2.1. Аутоматска и ручна аудио и видео валидација, недостаци:
- релативно висока цена методе;
- дуго времена проведено на валидацији;
- примање застарелих података (на пример, ако се аудио и видео материјали достављају на велико на крају месеца);
- немогуће је одредити субјективни утисак клијент из службе (може се приближно разумети по индиректним знацима).
2.2. Аутоматска и ручна аудио и видео валидација, предности:
- поузданост и поузданост примљених података - одсуство фалсификованих података, могућност провере података (прегледајте видео, слушајте аудио);
- тачност примљених података, могућност транскрипције главних фраза запослених (корисно за проналажење најбољих пракси у корисничком сервису);
- могућност да видите особље у реалним условима;
- нема отпора особља, као у методи Мистери Схоппер.
3.1. Екстерна и интерна ревизија, недостаци:
- могуће фалсификовање података, вероватноћа дослуха између инспектора и верификатора, будући да се провера спроводи отворено;
- отпор особља (као у методи Мистери Схоппер), могућа препрека за провере.
3.2. Екстерна и интерна ревизија, предности:
- лако је пронаћи ревизора, који може бити или запослени у екстерној компанији или „тајни купац“, или запослени у ревидираној компанији, ако се ревизија обавља самостално;
- једноставност методе: по правилу, ревизија не захтева сложену припрему (изузетак је сложена ревизија у ресторанској индустрији, на пример, ревизија кухињске опреме);
- може да садржи велики број параметара, пошто верификатор најчешће има контролну листу или таблет који може отворено да користи.
Одвојено, размотрите програм "Мистериозни купац". Ово је инструмент који је настао пре више од педесет година у Америци, седамдесетих година прошлог века. Ова метода, боље од других, приказује цео ланац и технологију услуге коју је компанија осмислила. Овај алат се показао веома успешним за све недостатке, јер вам омогућава да пратите од почетка до краја ланац пружања услуга који је компанија првобитно намеравала. На пример, измишљени су одређени стандарди услуге: прво треба да поздравите клијента, затим му нешто понудите, затим порадите на његовим примедбама и на крају послужите на каси. Истовремено, „тајни купац“ вам омогућава да пратите цео пословни процес услуге и цео пут клијента како бисте видели шта се заиста дешава. Са ове тачке гледишта, алат је веома успешан.
Истовремено, важно је размотрити шта интерни купци очекују од примљених података. Као сервис менаџер, морате да схватите да, поред вас, морате задовољити још три купца. Верујте ми, сигурно ће их бити троје – ни више ни мање. Један запослени може представљати више купаца, али и читава група колега који заступају интересе истог купца може доћи на састанак. Међутим, увек ће их бити троје.
Ова „три купца“ су одељење маркетинга, одељење за људске ресурсе и одељење за операције.
Као менаџеру услуге, веома је важно да разумете ко тражи процену пројекта, јер ће се комуникација са сваким од ових одељења градити другачије.
- Задаци кадровске службе су мотивација запослених и њихова обука, укључивање индикатора у платне спискове.
- Задаци Маркетинг — представљање бренда, присуство потребног мерцхандисинга на локацијама, визуелизација (да подсетим, говоримо само о функцији контроле).
- Задаци оперативног одељења су да контролише спровођење процедура, да добије „контролну таблу“ за процесе како би увек разумела шта се дешава на терену.
У чему се разликују извештаји за ова три клијента? Има запосленог који је мотивисан, обучен, проверио своје знање и све ради како треба. Да бисмо разумели да је компанија оријентисана на услуге, остаје да разумемо да ли се то допада клијенту. Дакле, за ово морате знати одговор на четврто питање: шта клијент мисли о томе шта је компанија смислила?
Четврто питање: шта клијент мисли?
Знати шта купац мисли сада је тренд на тржишту. Сматра се да је ово најважније питање за услужно оријентисану компанију или ону која претендује на такву титулу. Међутим, ово је погрешно. Међу четири горе наведена питања, нема ниједног мање или више важног – сва су једнака и сваком питању треба посветити довољно пажње и времена. У супротном, нисте сервисно оријентисана компанија.
Ако говоримо о разноврсности истраживачких алата, онда их има још више:
- квантитативне анкете купаца (личне, телефонске,
на Интернету, користећи ИВР); - квалитативно истраживање - дубински интервјуи и фокус групе;
- Мистериозна куповина "Тајанствени купац").
Уз разноврсност алата, постоји много метода за њихову дигитализацију: НПС (Нет Промотер Сцоре) индекс, индекс задовољства, индекс напора итд.
Поред тако младих технологија као што је НПС индекс, индекс задовољства, видимо и познате методе као што је Мистери Схоппинг, који је претрпео многе промене током сто година. Овај алат је занимљив јер у стручним рукама омогућава да добијете одговоре на сва четири питања о услузи. То је симбиоза квантитативног и квалитативног истраживања, тако да се у програм Мистери Схоппер могу увести различити пословни циљеви. Међутим, ово је ефикасно само ако правилно користите алат. На пример, постоји Удружење провајдера за програм Мистери Схоппер - МСПА, где је развијен код за све добављаче метода.
Критеријуми које треба узети у обзир при избору добављача за пројекат Мистери Схоппер:
- Провајдер ради у ротационом моделу. То значи да сваку посету обавља друга особа. Када шаљемо нове људе у истраживање, већа је вероватноћа да ће они бити прави клијенти. Дакле, на основу резултата упитника можемо их питати шта мисле о ономе што су видели. Сходно томе, поред мерења стандарда услуге, добићемо одговор и на четврто питање: шта клијент мисли о услузи? Зато се упитници за „тајне купце” састоје из неколико блокова: блок за мерење стандарда услуга, блок за задовољство, а понекад се додаје и блок НПС. Ово је неопходно да бисте добили повратне информације од купаца и разумели шта потрошач мисли о услузи. Подаци се користе у аналитичким извештајима, а комбиновањем међусобно можете идентификовати обрасце и извући многе закључке о услузи.
- Могуће је изградити отворени систем. Многи провајдери на тржишту раде на професионалном софтверу (софтверу). Стотину година се појавио специјализовани софтвер за пројекат Мистери Схоппер. Дакле, сваки купац може да види онлајн резултате користећи сопствени ниво приступа. Поред тога, овакви системи и програми могу спровести обуку запослених и разне анкете о њиховом задовољству.
Такође, систем може након неког времена, на пример, за један дан, да генерише тематски тест за запосленог и пошаљите му линк до теста, који мора да се попуни у року од одређеног време. Запослени одговара на питања и на тај начин компанија контролише колико је савладао градиво на којем је обучен.
Уз помоћ упитника компанија може сазнати о задовољству запослених. Ако постоји негативна повратна информација од "тајног купца", на пример, продавац је био нерасположен, онда му систем одмах нуди везу, на којој може да уради анкету о задовољству како би разумео и схватио зашто је био лоше расположен и шта се може учинити по том питању урадите. Можда се променио шеф одељења, па су сви запослени у лошем стању. расположење. Дакле, треба да радимо на томе, односно да пронађемо проблем и решимо га.
Ако компанија има алате да редовно одговара на свако од четири питања, може се назвати сервисно оријентисаним.
[…] Важно је разумети да у овом тренутку компанија може да има ужасну услугу и да може само да се нађе на путу ка услузи. Али у исто време, компанија је можда већ услужно оријентисана, јер је одмах изградила свој пут на одређивању одговора на четири питања о услузи. Међутим, не могу да прихватим да компанија која пропадне у било којој од четири области није више оријентисана на услуге. Компанија можда није успешна у једном од питања, али главно је да ради на томе и да почиње да добија одговоре, што значи да зна како даље.
Да вас подсетим да је важно да увек себи постављате ова четири питања. Ако компанија има систематске одговоре на ова четири питања, може да изгради услугу. Таква компанија је усмерена на изградњу услуге, она је сервисно оријентисана.
Конкуренција за привлачење купаца је све жешћа, па је квалитет услуге данас најважнија предност у пословању. Аутори књиге деле своја искуства стечена током година рада у услужном сектору и практичне алате. Књига ће бити корисна пословној заједници, топ менаџменту компанија, свим менаџерима одговорним за изградњу корисничког искуства, запосленима који желе да побољшају корисничку услугу.
Да купим књигуПрочитајте такође🧐
- Како створити културу дељења знања у компанији
- 3 разлога који вас спречавају да покренете сопствени бизнис и начини да их превазиђете
- 6 знакова токсичног окружења компаније које можете видети у интервјуу
Поуздани кинески брендови: 100 мало познатих, али веома кул продаваца са АлиЕкпресс-а