„Не могу сад ни кафу да пијем!”: шта да радим ако шеф покушава да контролише сваки твој корак
мисцеланеа / / April 06, 2023
Професор психологије говори како радити са досадним колегом и не патити.
Издавачка кућа МИФ објавила је књигу ванредне професорке психологије Тесе Вест „Токсичне колеге”. Водич говори о седам најчешћих типова запослених са којима се најчешће сусрећете на послу. Објављујемо извод из петог поглавља о микроменаџерима и начину интеракције са њима.
„Прошле недеље сам два пута успео да провалим у тоалет, а да ме Карен није пресрела на путу. Прошле недеље нисам пропустио ниједан. Не могу сад ни кафу да пијем! Мислите ли да је ово нормално?"
Мој пријатељ Матт има озбиљан проблем. Пре неколико месеци премештен је на другу локацију, неколико метара од канцеларије свог шефа, по имену Карен. Некада су седели на различитим спратовима и Карен је вукла Матта путем е-поште. Сада то ради лично - изблиза!
Ово ме уопште не чуди. Ако нас социјална психологија нечему учи, битна је дистанца.
Више пажње посвећујемо људима који раде 5 метара хоризонтално од нас него онима који раде 5 метара вертикално - изнад или испод.
Чак су и микроменаџери превише лењи да трче горе-доле степеницама.
Карен је класичан микроменаџер. Она настоји да контролише сваки Метов потез, од идеја које износи на уредничким састанцима до начина на који потписује мејлове. Она има читаву листу омиљених клошара, почевши од тога када би јој се он могао обратити. (искључиво у одређеним часовима), а завршава се којим фонтом треба да откуца текстови. Она је нестрпљива, нетолерантна и опседнута детаљима уместо да гледа у ширу слику. Ако је на састанку рекао нешто погрешно - лапсус је или неку другу ситницу - она прсне у дугачко писмо. Мет је новинар и проводи више времена на послу него било ко други кога познајем, али мислим да је он углавном заузет малим стварима и гужвом. Сви који су у исто време с њим долазили у редакцију већ су се негде одселили, али Мет не – никада се није постављало питање његовог напредовања. Иронија је да микроменаџери раде најтеже, али постижу најмање. Исто се може рећи и за људе које предводе.
„Како је када Карен увек стоји иза тебе?“ Ја питам.
„Рад са Карен је као рад у соби са малим дететом које једва хода“, каже Мет. - Само убрза, и он те повуче. Као и Карен. „Јеси ли већ урадио оно што сам те питао пре седам минута? Шта је са оним о коме сам ти послао поруку пре три минута?” Од овог бескрајног трзања, врти ти се у глави, не можеш више ништа.”
Карен је као покварени аларм постављен тако високо да не можете да га досегнете. Добро, мислиш, некако ћу се навикнути на ово бесконачно пискање. Али не можете се навикнути на то.
Кад не видиш шуму за дрвеће
Од свих токсичних запослених, микроменаџери су најчешћи тип. Око 79% свих запослених било је виктимизирано у неком тренутку своје каријере, а за 69% тих жртава микроменаџмент постао повод за разрешење. Међу шефовима, 89% верује да људи мењају посао зато што желе да зараде више, али само 12% заправо даје отказ због новца. Већина оставља због незадовољства менаџментом.
Нажалост, већина нас никада не покушава да изазове микроменаџера, чак и ако озбиљно намеравамо да одустанемо.
Микроменаџери са којима сам радио били су на много начина слични Карен: нису се рачунали као са мојим личним простором, нити са мојим временом, били су непредвидиви, а њихова очекивања су била нереално. И мада нисам могао у потпуности да избегнем контакт са њима, ипак сам се трудио да врата моје канцеларије буду затворена, и даље радно место Пробијао сам се заобилазним путем, само да бих избегао сусрет са таквим ликом. Имам добру аудио меморију, па сам могао да разликујем кораке у ходнику и да се сакријем.
А када сам и сам постао лидер и добио прилику да сагледам ситуацију из птичје перспективе, оно што сам видео ме је просто шокирало: микроменаџери су као санте леда. Површински део – газда, преоптерећен послом, подводни део – газда је немаран. Микроменаџмент утиче на на вашу свакодневну егзистенцију, а осим тога, занемаривање основних обавеза утиче на вашу целокупну каријеру. Време није неограничено, а трошећи га на микроменаџмент, такви шефови занемарују важне ствари – уче запослене како да комуницирају, планирају будућност и доносе брзе, али тачне одлуке.
Узмимо, на пример, Мета, који још увек не успева да се пробије до врха. У свету новинарства, само настави да се вртиш и он не може да приушти шефа коме је највише стало до величине слова и означавања пасуса. Не само да Карен није приметила шуму иза дрвећа, него се према сваком дрвету понашала као према бонсаију, подрезујући маказама за нокте избочене гранчице.
Матт је ово савршено разумео. Ако остане под Каренином командом, осуђен је до краја својих дана да пише белешке о херојима који руше дрвеће. мачке.
Следеће недеље сам позвао Мета и његовог колегу Кхалила на пиће.
„Десило се нешто чудно“, рекао је Мет. Карен је нестала. Или ме је вукла десет пута дневно, или се одједном није појавила две недеље.” То је Мета подсетило на забављање на мрежи: могао је тачно да каже да ли му се свиђа или не по томе колико брзо је одговорено на његов оглас (било после пола минута или никада).
„Како би било лепо претворити се у духа! рекао је Халил без трунке ироније. „Оставили су те на миру јер је Карен две недеље била заглављена у мојој канцеларији, хрскала свој омиљени чипс и гледала преко мог рамена!“
Већина микроменаџера нису мулти-стационери - не могу да муче неколико људи одједном, па организују ротацију жртава. Или јуре на тебе пуном брзином, или их однесу негде далеко, тамо где се не могу стићи. По правилу, ово место је канцеларија вашег колеге.
Понашање на које треба обратити пажњу
Када додељују важан посао, никада не дозвољавају разумно време за то. Све је хитно, све би требало да буде спремно ове секунде. Велики пројекти (као што су детаљне ревизије предлога и буџета) и мали пројекти (попут промене боје на шефовој опроштајној забави) су им подједнако важни.
Чим се прилагодиш животу под бомбама, оне негде нестају.
Микроменаџери немају довољно моћи да повуку више људи одједном, па се пребацују са жртве на жртву.
Будите спремни на стотине е-порука и порука данас и без е-поште или порука сутра. Али ни у нестанцима нема ништа добро: у тим периодима питања без којих не можете да кренете остају без одговора.
Ако вам је важан посао припао - иако мали, али значајан део великог пројекта - никада нећете сазнати за то. Микроменаџери нису у стању да сликају ширу слику. Већ неколико недеља радите на одређеном делу буџетаали немате појма где ће новац отићи? Да ли имате задатак да направите десет слајдова за презентацију која изгледа као да ће имати стотине? У принципу, ово је нормално, али радећи под вођством микроменаџера, немогуће је схватити зашто све ово радите.
Зашто то раде?
Разлози за микроменаџмент су различити као и сами менаџери, али постоји неколико заједничких ствари које ће вам помоћи да се носите са њима.
Превише нивоа извештавања
Брзо и квалитетно доношење одлука типичније за организације у којима постоји неколико нивоа одговорности – то јест, где запослени треба да прођу само кроз једну особу, а не кроз две или три, да би добили одобрење. Ако има много нивоа, онда менаџери немају шта да раде, па хрле у микроменаџмент. Поготово ако је микроменаџер савесна особа (или опседнута контролом): за њега је такво занимање боље него никакво.
Једном сам радио у кафићу где су била три управника: шеф смене (који је правио недељни распоред), помоћник управника (који је надгледање недељног распореда) и виши менаџер (који је надгледао како помоћник надгледа недељни распоред). графичке уметности). У овом малом кафићу није било посебне потребе за контролом контроле. Као резултат тога, ако сам морао да мењам смене са неким, морао сам да добијем одобрење троје људи који никако нису били оптерећени послом. Била је то права ноћна мора.
Они су уверени да што више контролишете, то је бољи резултат.
Лажно уверење да ближа контрола води ка бољем квалитету је уобичајено за многе. Ако се држиш неке особе, присиљаваш је да ради више или боље. Ово раде менаџери на монтажним тракама.
Микроменаџери су чврсти заговорници ове теорије, коју научници зове веровање у ефекат надзора. Јеффреи Пфеффер са Пословне школе Универзитета Станфорд имао је одличан резултат експериментилуструјући ово веровање. Учесници су, као маркетинг менаџери, процењивали квалитет рекламе за сатове коју је креирао аутсајдер. Једна група учесника видела је само готов производ, друга група је посматрала рад, али није могла да га види. утицај, а трећи је давао савете, који су, по речима њених чланова, коришћени за креирање коначне верзије оглашавање. И знате шта је најзанимљивије? Свима је приказана иста реклама. Једина разлика између ове три групе је њихово мишљење о томе колико су активно учествовали у његовом стварању.
Шта су истраживачи открили? Учесници треће групе имали су више мишљење о финалном производу од учесника прве и друге групе. Били су убеђени да је реклама тако добра јер су у њеном стварању учествовали.
Проблем са микроменаџерима је што ову логику примењују на све. Сваки производ - чак и најмањи и најнезначајнији - под њиховим блиским надзором сигурно ће постати бољи.
Они су лоше припремљени за своју улогу
Већина руководилаца постати такви јер су се добро показали на истом месту, а никако зато што знају да се снађу. А пошто ову уметност нису баш научили, окрећу се искуству успешних лидера. Бил Гејтс, Џеф Безос, Стив Џобс и Елон Муск - Сви они признат у својој склоности ка микроменаџирању.
Мислимо да је микроменаџмент показатељ посвећености. Можда, али ово је посвећеност на рачун ефикасности.
Одлуке које доносе максималан профит разликују се и по квалитету и по брзини доношења. Добри менаџери су способни за обоје у исто време, али, авај, ова вештина је ретка. Ако ваш менаџер има среће, он је обучен у једну ствар. Али, највероватније, обе ове вештине су му одмах недоступне. Није изненађујуће да је анкета обухватила више од 1.200 запослених показаода време које је потребно за доношење одлуке нема никакве везе са њеним квалитетом. Чини се да пракса не значи много. Припрема је оно што је важно.
Они једноставно немају никакве везе са тобом.
Ово објашњење изгледа очигледно и тачно је. Нису сви тако оптерећени послом као ви, када вам се чини да вам је земља у пламену под ногама, али још увек немате времена да урадите било шта. Научио сам ову лекцију током пандемије. Читава гомила мојих колега је морала да смисли бар неки привид посла.
Сећам се када сам први пут добио бесмислен, глуп задатак од микроменаџера. Када сам био млад, радио сам у малопродаји. Једном, једног кишног дана - био је ужасан ветар и киша на улици - уопште није било муштерија, а ми смо се мотали около. Моја шефица Елен није могла да поднесе тај призор и дала јој је задатак да оде у складиште и поново сортира сву одећу, окачивши је прво по величини, а затим по величини. цвеће од најсветлијих до најтамнијих. Чим је то рекла, схватио сам да неће да проверава да ли смо то урадили или не. Није било сврхе у задатку, пошто смо у пракси морали да тражимо одећу по величини, а не по боји.
Нажалост, Елен није намеравала да губи време – једноставно није могла да смисли ништа чиме би нас заокупила. Тада сам сазнао да су тог кишног дана неки продавци, под вођством свог менаџера, провели неформална и забавна обука на тему „Како убедити клијента да издвоји и купи више од њега је требало да."
(Око годину дана касније, мој колега Адам је питао: „Сећаш ли се оног кишног дана када је Стивен поделио своје трикове са нама?“ - а ја сам одговорио: „Наравно! Тог дана сам окачила одећу по цвет.")
И неколико година касније, сазнао сам да нисмо позвани јер Елен није волела колеге из других тимова. Људи имају такозвани међуситуациони редослед понашања: ако вас ваш шеф нервира, вероватно и други. И сви смо то платили.
Они су вођени страхом
Мало је вероватно да ћете моћи да пронађете неустрашивог микроменаџера. Већина њих је на смрт уплашена губитка моћи и статуса. Неки се плаше свега, јер им је ово нови посао, други се плаше конкуренције. Други се пак плаше неуспеха јер су одлично обавили свој претходни посао (највероватније због тога су и унапређени у лидере). Многи сматрају своју позицију ризичном: једна грешка неког од чланова тима и збогом звање.
Елен се претворила у очајног микроменаџера када је много квалификованији Џо био ангажован да ради са њом. Када су се њихове смене преклапале, Елен ме је натерала да чистим пулт сваких петнаест минута (напомена: продавали смо одећу, а не ролне). Она је, као хијена, овако обележила своју територију: „Ово су моји радници! И урадиће све што им ја кажем!”
Постоје микроменаџери који се ужасно плаше грешке, било зато што сами гравитирају перфекционизму или зато што култура перфекционизма напредује у њиховом радном окружењу.
Искрено саосећам са таквим менаџерима. Сматрају да је најбољи начин за спречавање грешака лично осигурати да сваки од запослених педантно испуњава своје обавезе. Најтужније је што оваквим приступом – трудећи се да не праве мале грешке – праве велике грешке: занемарују људе (и пројекте). Али и једно и друго је најважније у сваком послу.
Шта можете учинити поводом тога?
Постоји више него довољно савета о томе како се носити са микроменаџером. „Одвојите време да поразговарате са својим шефом да бисте му били јасни шта тачно очекује од вас и уверили га да се може ослонити на вас. „Убедите свог шефа да посао можете да обавите сами и на време. „Поставите границе“.
Немам намеру да се расправљам са било којим од ових савета јер они немају никакве везе са кореном проблема. Микроменаџмент ретко је резултат неповерења сам по себи, али овде говоримо о баријерама друге врсте. На пример, као што је лажно уверење да више контроле води ка бољим резултатима, или да је боље да људи буду заузети бесмисленим послом него уопште. Такође, далеко сам од уверења да ако вам шеф не верује, онда се проблем може решити једноставним речима: „Хеј, можеш ми веровати“. Ова стратегија не функционише у романтичним везама, сумњам да ће функционисати у радничким односима.
Да бисте утврдили како најбоље комуницирати са микроменаџером, прва ствар коју треба да се запитате је: „Да ли посао који радим има смисла или вешам хаљине по боји?“
Многи људи имају искуство бесмисленог напора - мој деда је такав рад називао изградњом карактера. Али ако желите да идете више, онда морате смањити количину времена утрошеног на неквалификовани рад (изузетак: волите и немате жељу да градите каријера, и то је у реду). Истовремено, потребно је повећати количину времена посвећеног пројектима који су стратешки важни за развој каријере.
Да бисте обавили посао који ће вам помоћи да напредујете, мораћете да пређете границе које је поставио микроменаџер и потражите интеракције са људима који су изван вашег друштвеног круга.
Сазнајте како је ваш рад у складу са циљевима организације (ако уопште). Препоручујем да тражите саветнике - људе који знају све детаље и помажу вам да видите ширу слику. […]
Имао сам пријатеља Ерика, који је сатима усавршавао недељне извештаје свом шефу микроменаџера. Послао јој је извештаје и тек онда прешао на следећи задатак. Ерик је веровао да ће напоран рад бити награђен унапређење на служби. Али прошле су две године, а напредак није постигнут. Тада је открио да се његови извештаји, као и извештаји других запослених, гомилају на шефовом столу, а она их није ни читала. Сви његови напори само су повећали опасност од пожара зграде.
Понекад микроменаџери нервирају своје шефове до те мере да им дају бесмислене задатке, које онда делегирају вама. Једном сам питао једног вишег руководиоца како он рукује микроменаџерима, а он је одговорио: „Да бих их се отарасио, смислим разне комитете и именујем их за лидере. Њихове активности немају никакве везе ни са чим, али се не журе пред мојим очима." И одмах сам помислио на људе попут мене који су заглавили да раде послове „изградње карактера“ у овим бескорисним комисијама.
Ако ваш микроменаџер нема јавне контакте, или још горе, само свог шефа ослободите се, заокупите га бесмисленим активностима, онда рад под његовом командом угрожава вашу целу каријеру.
Нема шансе да уђете у менаџмент компаније ако сте радили десет година – па чак и одлично! — неком лажном комитету.
Ако мислите да су задаци које обављате важни, али нисте задовољни стилом вашег непосредног руководиоца, онда вам могу помоћи да га убедите да промени овај стил.
Како разговарати са шефом
У срцу свих проблема са токсичним запосленима је ствар контроле. Сва контрола је концентрисана у рукама шефа, али и ви желите да добијете бар мало. Менаџери не знају да су њихови запослени незадовољни њима, из једног једноставног разлога: људи су уплашени помисли да се суоче са неким од кога зависе. Тако да већина ни не покушава.
Али ево добрих вести: проблеми контролу - тако уобичајено место у сваком односу да су социолози и психолози потрошили много времена и труда да смисле како да правилно изграде разговор на ову тему. Не само да се удаљавамо од шефова који нас гуше контролом, већ и од супружника због овога. „Он (или она) ме увек сече и пикује“ - ово је једна од три главна разлозима развода.
У овом одељку ћу поделити оно што сам научио из академских списа да бих вам дао смернице о томе како да водите миран и продуктиван разговор са својим шефом микроменаџера. Будите спремни да неке стратегије иду против ваших инстинктивних схватања. Ако све прође добро, обоје ћете уживати у новој интеракцији. Ваш шеф можда неће ни размишљати о томе, али касније ће сигурно ценити прилику да поврати неке сате свог живота.
Савет #1: Шта не започети разговор са микроменаџером
Вероватно вам је саветовано да се не лупате около када започнете разговор: кажу да је поштење најбоља политика, чак и ако истина боли. Матт је управо то урадио. Рекао је Карен да га је једноставно давила својом непрестаном пажњом. И, у складу са свим правилима, предложио је решење – да се код њега појављује једном дневно уместо пет и да му дају најмање три сата уместо три минута да напише још једну белешку.
Карен је узвратила да зна како да ради свој посао, али да је он добар у свом, не би морала да га тако пажљиво надгледа. Овим је завршен разговор. Матт се вратио у своју канцеларију, затворио врата и сакрио се од Карен до краја дана.
Интеракција Карен и Мета је типичан пример тога Џон Готманпозива „четири коњаника апокалипсе“, наговештавајући нездрав развој сукоба: било је и критике, и одбрамбеног положаја, и презира (непоштовања), и подизања зидова уместо зближавања.
Ако започнете озбиљан разговор са критиком, он ће брзо измаћи контроли.
Карен је одговорила Мету са презиром - у љутњи је испитивала његову логику и исмевала га. У самоодбрани је почела да криви Мета и изјавила да не би имала потребу да га контролише да је добро радио свој посао. Фрустриран начином на који је Карен одговорила на његову критику, Мет се одвојио од ње закључавши се у своју канцеларију.
Савет број 2: Разговарајте о великим циљевима
Питајте свог шефа да ли може да разговара са вама о великим циљевима. Да бих разоружао свог шефа, почео бих питањима попут: „Желео бих да боље разумем улогу коју мој рад игра у укупној слици наше организације. Шта је важно на чему радите и како мој рад доприноси овом важном циљу?”
Пошто су микроменаџери толико фокусирани на тренутак, често забораве да направе корак уназад, погледају ширу слику и подсете људе зашто је њихов посао важан.
И, као и већина нас, они имају пристрасност у погледу транспарентности: претпостављају да људи који раде за њих знају нешто што не знају. Ако сте икада радили са вођа, који вам говори: „Уради то како треба“, али вам не говори тачно како да то урадите, знајте да сте постали жртва такве пристрасности.
Пристрасност транспарентности је инхерентна мени. Истраживачки пројекти су велики подухвати, који понекад трају године, и ретко сви који су укључени знају како се њихов рад уклапа у велику слику. На пример, један посебно напоран, али неопходан посао је кодирање података о понашању. Особа која то ради мора сатима гледати интеракцију и снимати ствари као што је колико пута неко дубоко удахне, узнемирава се или се нервозно смеје док разговара са неким. Моји студенти сматрају да је сувишно (и непристојно) ако им професор погледа преко рамена и каже: „Зашто нисте снимили тај кратки дах? Јеси ли заспала?" Када сам први пут испробао овај приступ, једанаест људи ме је напустило за месец дана. Није их било брига колико је пута ко уздахнуо.
А зашто би били заинтересовани? Никада нисам објаснио зашто је то толико важно: претпостављао сам да већ знају. Било каква одступања у невербалне понашање може променити интеракцију на веома занимљиве и драматичне начине, али подаци о томе су драгоцени само када су тачни. Чим сам то испричао својим људима – и објаснио колико је њихов рад важан и како је повезан са главним циљем пројекта – они су одмах почели да правилно региструју ове уздахе. Уз све остало, престали су да гунђају и да се жале.
Савет #3: Поставите обострано договорена очекивања
Када утврдите како ваш рад помаже целом тиму да постигне велике циљеве, можете прећи на разговор о очекивањима. „Шта мислите шта су моји велики задаци, а шта мој мали свакодневни посао?“
Морао сам да посредујем у доста сукоба између шефова микроменаџера и запослених, и У свим овим разговорима постојала је једна стална тема: шефови се често не слажу око тога какав посао сматрају њихови подређени. приоритет.
Микроменаџмент је једна од тактика којој менаџери прибегавају када желе да подређени преиспитају своје приоритете.
Мет и Карен су на крају прешли на разговор о головима, а онда је постало јасно да Карен верује да је Метов посао да пише белешке које желела је да објављује, и Мет је сматрао да је његов посао да независно размишља и креативно прати своје изабранике правац. Постепено су направили компромис. Ако Мет заврши посао на ономе што је важно за Карен пре рока, он може да ради на сопственом пројекту. Када питате свог шефа шта је његово циљевимаможете представити своје.
Савет #4: Када се суочавате, избегавајте генерализације
Осмислите план како ћете ви и ваш микроменаџер даље развијати однос након што рашчистите своје циљеве. Али пошто микроменаџмент ствара препреке на било ком путу, прво ћемо морати да говоримо о најозбиљнијим од њих.
Постоји наука о томе како се правилно сукобљавати и тврдити. У својим списима о породичним свађама Џон Готман дефинисано две основне тактике за успешан обрачун. Пре свега, колико год да се осећате разочарано и девастирано, ни у ком случају не би требало да прибегавате широким генерализацијама о поступцима партнера. Уместо тога, треба говорити о конкретним проблемима у његовом понашању, не упуштајући се у наводне разлоге таквог понашања. И друго, критика мора бити окружена комплиментима са свих страна како би се ублажио ударац.
Слично томе, када разговарате са својим шефом о његовом понашању, немојте рећи: „Превише сте заповеднички и неповерљиви. Уместо тога, причајте о специфичним поступцима шефа и о томе како се осећате због њих. („Шаљеш ми сто писама на сат. То је много и отежава ми да се фокусирам на друге ствари.“) Затим подсетите свог шефа не на оно што не би требало да ради, већ на оно у чему је добар. („Али заиста ценим вашу пажњу на сваки детаљ онога што пишем“, укратко, направите сваки одговарајући комплимент.)
Подсетио сам Мета да није све што Карен ради тако лоше. На пример, он брзо добија детаљне повратне информације од ње, што је добро. Ако би јој то рекао, то би ублажило напетост и натерало је да се осмехне, ма како пролазно.
Савет #5: Планирајте редовне провере
Не желимо да проводимо више времена са микроменаџером. Али на свим односима треба радити. Настављате традицију романтичног датуми са супружником или женом, зар не? Јер у супротном ће се ваша веза претворити у однос са цимерима.
Као и код свих циљева, кључ да останете на правом путу је да наставите да проверавате мапу.
Нека вам постане навика да имате кратке, али честе састанке са шефом, током којих ћете размењивати новости о свом напретку.
Да ли смо постигли наше циљеве за недељу, за месец? Ако не, шта нас спречава? Да ли микроменаџмент опет све руши? Ако је то случај, онда је вредно престати у раној фази склизнути у стари однос „он захтева - ја“ са шефом. скривање“: шеф поставља све више захтева, избегавате га у нади да ће вас оставити на миру, он све притиска као одговор јачи. Овај модел карактеристичан за све односе: са супружницима, са децом, са колегама.
Савет бр. 6: Будите јасни о свом времену на послу
Концепт времена проведеног на послу се доста променио последњих година. Људи желе да могу да раде са било ког места и у било које време. У ствари, 51% запослених замењени радило би ради веће флексибилности. Чак и миленијалци спреман Из тог разлога промените место становања.
Флексибилан радни распоред је, наравно, диван, али само ако микроменаџер не стоји иза вас. Микроменаџери нису баш добри у управљању сопственим понашањем, па је за њих најбоље ако поставите јасне границе. Недавно су ми рекли за микроменаџера који је почео видео конференција на крају радног дана. Конференција се отегла три сата, до касно у ноћ. Подређени нису гунђали и као резултат тога остали су без вечере.
Ако радите од куће или сте у другој временској зони од вашег менаџера, разговарајте о свом радном времену и забележите овај уговор.
Да бисте започели, направите план за недељне или месечне састанке у време које је погодно за све.
Имам пријатеља који живи у Њујорку и ради за лондонску компанију. То значи да је већина њених састанака са менаџментом у 8 ујутро умјесто у 16 сати по њујоршком времену.
Затим, будите јасни о времену у које ћете одговарати на е-пошту (може се испоставити да ће ваша писма неминовно стићи до примаоца усред ноћи). Микроменаџери често имају тенденцију да „забораве“ на мање детаље као што су временске зоне, тако да овакви споразуми могу помоћи да се избегну сукоби у будућности.
Такође бих препоручио да лидери који читају ову књигу креирају правила за ограничења радног времена у својим организацијама. Имам пријатеља менаџера који је укључио овај аутоматски додатак у сваку своју пошту: „Понекад радим у неуобичајено радно време, али не захтевам исто од вас. Ако сам вам писао викендом, уопште није потребно да одговорим пре понедељка. Заиста ми се допала ова порука. То јасно сигнализира: "Не намеравам да вас гњавим суботом." […]
Сумирајући
- Микроменаџере је лако уочити, али многе ствари се дешавају испод површине и ми не знамо за то. Чудно је, али и микроменаџери могу бити непажљиви.
- Непажња се манифестује на различите начине. Неки микроменаџери су непажљиви према људима (мењају их, преуређују с места на место), други пропуштају важне тренутке у свом послу. Није да се фокусирају на детаље - фокусирају се на погрешне детаље.
- Постоји много разлога зашто ваш шеф управља микроконтролером. Некима недостаје обука—они су унапређени зато што су урадили добар посао, а не зато што су били добри лидери. Они једноставно нису научени да доносе брзе и тачне одлуке.
- Понашање микроменаџера се такође објашњава лажним претпоставкама, као што је веровање у ефекат посматрања – уверење да што ближе посматрате процес рада, то је резултат бољи.
- У неким случајевима, микроменаџмент је резултат страха. Главни страхови су грешке а пре губитка статуса и моћи.
- Постоје одређени знаци упозорења да микроменаџмент напредује у тиму. Током интервјуа за посао поставите следећа питања. Коју обуку за менаџмент добијају запослени? Колико менаџера има више од мог будућег лидера? Превише шефова, превише нивоа одговорности - ово није добар знак. Ако ваша компанија има флексибилно радно време, сазнајте како запослени постављају временска ограничења и да ли поштују границе једни других. Микроменаџери би требало да јасно разграниче границу између вашег радног времена и вашег времена ван радног времена.
- Пре него што се суочите са микроменаџером, поставите себи последње питање: да ли посао који радим има смисла? Ако морате да окачите одећу по боји, престаните.
- Када одлучите да разговарате са микроменаџером, немојте почињати са критиком. Он ће прећи у одбрану, а ти ћеш изградити заштитни зид. Уместо тога, претворите разговор у дискусију о заједничким циљевима.
- Када је у питању испитивање шта и како микроменаџер ради погрешно, немојте се упуштати у генерализације које би могле деловати увредљиво за шефа. Разговарајте само о конкретним стварима.
- Чак и ако вам се не свиђа, договорите честе и кратке састанке за преглед. Здрави односи се морају одржавати. Са вежбом комуникација постаје боља, па ће ови састанци сваки пут бити безболнији.
Књига Токиц Цоллеагуес ће вам помоћи да схватите како да правилно комуницирате са каријеристима, фреелоадерима и другим немарним запосленима који не поштују ваше личне границе. Научићете неколико стратегија за поступање са непримереним понашањем колега и како да се опоравите од присилне комуникације са њима.
Купи књигуПрочитајте такође🔥
- Шта учинити ако је шеф нарцис
- Како критиковати и одговорити на критику
- Кактус или пахуља: ко је ко на послу и како комуницирати са различитим врстама колега