Лично искуство: како сам постао директор продавнице са 25 година и које грешке сам починио

Током студија на универзитету, на Факултету светске економије, нисам радио. Након дипломирања запослио се као менаџер у консултантској фирми. После две године рада, схватио сам да не постоје могућности за професионални развој и раст у каријери, па сам одлучио да дам отказ.

Мој отац је у то време био извршни директор организације која се бави трговином на велико. Компанија је планирала да отвори ланац малопродајних прехрамбених продавница како би повећала своје дистрибутивне канале. Главни тим је већ био формиран и у току је била потрага за директорима продајних места.

Одлучио сам да предложим кандидатуру за улогу шефа једне од продавница која је требало да се отвори у центру Јекатеринбург. Површина - 300 квадратних метара, тим од осам људи. Запошљавањем се бавио извршни директор. Обратио сам му се, рекао му о својим намерама и о својој спремности да уложим онолико труда колико је потребно. Извршни директор је јасно ставио до знања да је ова позиција кључна за радњу и морам да будем спреман на чињеницу да ћу, ако се не снађем, морати да ме заменим. Сложио сам се. После овог разговора, срели смо се са мојим оцем, још једном разговарали о мојим одговорностима и условима рада.

Имајући само теоретско знање о вођењу малопродајне продавнице, постао сам директор. Тада сам имао 25 година.

Током овог рада стекао сам корисно искуство и, наравно, направио много грешака. Назваћу главне и рећи ћу вам о кључним потешкоћама са којима сам се суочавао приликом стицања лидерске вештине. Надам се да ово помаже онима који су на почетку свог путовања.

1. Обављање посла за запослене

Мој примарни циљ је био да разумем све процесе у радњи. Одлучио сам да започнем са проучавањем једне од кључних позиција - благајнице. За ово место смо запослили једног запосленог, а док смо тражили другог, ја сам био иза касе. То је такође био добар начин за учење о купцима и њиховим преференцијама.

Све је испало како је планирано. Научио сам да самопоуздано радим на благајни, истовремено пробијам робу и водим дијалог са купцима - редовне посетиоце сам већ познавао из вида. Сазнао сам које производе често купују и шта би било тражено да их имамо на акцији. Промењено локација камера у трговачком поду тако да се на евиденцији види које рачуне прима благајна: било је случаја када је купац случајно дао рачун номиналне вредности мање од очекиване.

На исти начин је неко време замењивао трговца. Схватио сам принципе формирања поруџбина, детаљно проучио платформе на којима је роба снимана.

Шест месеци касније, особље је било у потпуности формирано, што значи да сам требао имати више времена за стратешке задатке - на пример, за рад са аналитиком.

Али то се није догодило: није било снаге ни жеље да се носим са кључним показатељима продавнице, вратио сам се кући као исцеђени лимун.

Ствар је била у томе да чак и када колективни је већ био формиран, наставио сам да радим посао за линијске запослене. Заменио сам је на благајни, распоредио робу, формирао поруџбине.

Наравно, у прехрамбеној продавници додатни пар руку никада не боли. Штавише, рад на свакој локацији може се непрестано побољшавати - томе сам увек тежио. И на крају сам се ухватио да мислим да извршавам задатке за своје запослене управо зато што сам мислио: „Нико не може боље од мене“. И погрешио је. Када сам престао да преузимам одговорности подређених, продавница није престала да ради. Напротив, многи процеси су постали ефикаснији, јер је сада свако од нас био заузет својим послом.

Задатак менаџера је да организује рад запослених, а не да извршава задатке уместо њих. У почетку можете да преузмете све сами, да бисте темељно разумели како функционише рад предузећа, али главно је схватити да је ово привремено. У супротном, можете брзо доћи сагорети.

Чим сам то схватио, почео сам, како и приличи менаџеру, да додељујем задатке запосленима и надгледам квалитет њихове примене.

2. Недостатак критеријума за оцењивање кандидата приликом запошљавања

У почетку сам био самоуверен и ослањао сам се на интуицију: мислио сам да разумем психологију људи и у фази интервјуа могао сам тачно да разумем који је од кандидата погодан за тај посао, а који не. Што је, наравно, била грешка.

Једном интервју на упражњено место благајнице дошла је девојка са великим искуством, добро изведеним говором и одличним разумевањем задатака. Говорећи о свом претходном послу, лежерно је приметила да је дала отказ јер је послодавац негативно реаговао на чињеницу да јој је позлило. Тада сам стао на страну девојке: како је то могуће, јер боловање постоји због чега постоји. Као резултат тога, радила је са нама само шест месеци. Растали смо се са запосленом из истог разлога који је именовала на интервјуу: с времена на време није излазила на смену након викенда, наводећи лоше здравље. Као благајник, таква недисциплина је неприхватљива.

Такође у првој години мог деловања један од кључних тренутака приликом запошљавања јер сам имао искуства са храном. Временом сам престао тако пажљиво да обраћам пажњу на ово. Чак смо и запослили запосленог који никада раније није радио у малопродаји. Током интервјуа, у фази демонстрације продавнице, она је све испитала с искреним занимањем, поставила конкретна питања у вези са процесом куповине. А избор овог кандидата био је један од најтачнијих које сам урадио на својој позицији. Запослени се попео на каријерној лествици и постао једна од оних колега који су, заједно са мном, доносили кључне одлуке у животу продавнице.

Постепено, на основу искуства, развио сам специфичну листу критеријума за оцењивање кандидата. Метрике су варирале у зависности од положаја, али углавном сам обраћао пажњу на следеће:

• тачност (да ли сте стигли на интервју на време);
• уредност (сви запослени су у контакту са купцима, па се изглед одражава на репутацију продавнице);
• мотивација (разлози за интересовање за ово слободно место: на пример, ако је ово благајник, онда воли да комуницира са купци, а ако је администратор, онда више воли да јасно гради не само свој рад, већ и рад подређени);
• лични квалитети (способност изражавања мисли, вештине комуникације);
• разлози за напуштање претходног посла (да ли је кандидат мирно раскинуо са бившим послодавцем или је било сукоба);
• искуство на позицији или жеља да је добије (ако је кандидат био погодан за све остале бодове и видели смо жељу да радимо с нама, онда смо дали шансу);
• усаглашеност са захтевима службе безбедности (проверено након разговора).

То је довело до бољег запошљавања, а флуктуација особља је практично нестала. Током протекле три године променио се само један администратор - јер је запослени отишао на породиљском одсуству.

3. Не преузимање одговорности

У почетку смо имали особље спремачице. Долазила је два пута дневно по сату, јер није било смисла бити стално у радњи. Међутим, у случајевима када се разбила врећа млека или је купац разбио теглу киселих краставаца, благајнице су морале да обаве чишћење. То није било део њихових директних одговорности, али истовремено су били одговорни за наручивање трговачког пода. А у јесен-зимском периоду, на пример, чишћење је било потребно још чешће.

Било ми је очигледно да одговорности чистачи мора се предати благајницима. Њихов радни дан био је организован тако да се чишћење просторија може лако додати распореду. Међутим, сумњао сам: мислио сам да ће, ако се направе такве промене, успостављени процеси поћи по злу и то ће утицати на ефикасност продавнице.

Одлучио сам да се консултујем са особљем - и то је била грешка.

Тим се залагао да се остави одвојена позиција чистачице. Администратори су нагласили да током запошљавања положај благајника не подразумева обавезу чишћења. Због тога постоји ризик да се запослени не сложе са таквим условима и ми изгубићемо драгоцено особље. Такође је постојала бојазан да благајници неће успети да одрже корак са својим главним задацима. Благајне саме нису желеле да преузму додатне одговорности.

Био сам сигуран да су ове промене потребне и нисам могао да разумем зашто запослени ово нису видели. Одговор је био прилично једноставан: не би смели. Нисам имао довољно искуства да схватим: ово је моја зона одговорности. Одлучивши да се консултујем са тимом, желео сам да своју одговорност поделим са запосленима, а то, видите, није баш сврсисходно.

На крају сам одржао нови састанак и објаснио да је одлука већ донета. Поздравили смо се са чистачицом. У почетку благајнице нису биле баш срећне због својих нових дужности, али, наравно, због својих надницапа су наставили да раде. После неколико недеља, сви запослени су се сложили да је ова опција много логичнија. Сада су благајнице биле спремније да очисте после сломљене тегле џема, јер је то био део њихових дужности и плаћено.

4. Занемарујући савете потчињених

Три године након почетка рада, експерт за робе и администратор предложио је да се део складишта претвори у продајни простор и користи као одељење здраве хране. Било је изводљиво, али чинило ми се да није практично. Финансијски показатељи су били угодни, рад са производом је био савршено организован. Није ми било јасно зашто треба извршити такву реконструкцију која захтева уливање готовине. Одустао сам од идеје.

После отприлике годину дана одлучили смо да освежимо ентеријер продавнице и направимо мали поправке. Ангажовали смо организацију која се бави дизајном продајних простора. А један од првих предлога било је проширење главне хале на штету дела магацина.

Након обнове, захваљујући повећаној површини, могли смо да додамо ново одељење - „Корисни производи“, које нам је дало прилив нових купаца и повећало лојалност постојећих. У првом месецу након промена, премашили смо циљ прихода за 25%. Схватио сам да је одлагање ових промена читаву годину била погрешна одлука - вредело је саслушати запослене.

Из неког разлога сам веровао да такве велике идеје попут организовања читавог одељења треба да потичу од руководства. Не.

Свака идеја усмерена на побољшање перформанси мора се темељито проучити.

Претпостављам да овде можете да направите супротну грешку ако следите све савете и примените све идејекоје су изразили ваши запослени. На пример, ако је продавница отворена од 8:00, а благајнице вам кажу да ујутру практично нема купаца и понуде да отворе продавницу сат времена касније, то је лоша идеја. Ова иновација ће запосленима дати више времена за спавање, али неће имати користи од продајног места. На крају, рани купци, чак и ако их је мало, знају да могу налетети на вашу продавницу пре посла. А ако су добили добру услугу, долазиће вам и дању и увече. Дакле, уз помоћ јутарње куповине можемо да повећамо број верних купаца.

Можда не постоји универзална формула за разликовање добрих савета од лоших. Морате да саслушате све идеје, али пажљиво их анализирајте у смислу какве сврхе желе. И примените само оне који имају за циљ развој вашег пословања.

---

Шест година сам био на месту директора. Пре шест месеци схватила сам да сам учинила све што сам могла за радњу, постојала је жеља да кренем даље и покушам себе у новој сфери. Продавница наставља да ради са сталним тимом запослених - а у њу такође долазе редовни купци, чију смо оданост стекли током година.