Како похвалити запослене да цео тим ради ефикасније
мисцеланеа / / February 18, 2022
Понекад је боље претеривати него суздржавати се.
Психолошко стање тима много тога одређује. Укључујући и његове перформансе. Пословни консултант и предузетник Кит Фераци верује да је похвала један од најбољих алата за лидерство. Прикладни комплименти могу бити веома корисни.
О томе и многим другим стварима аутор говори у књизи „Никад не владај сам и друга правила модерног руковођења“. На руском језику објавила га је издавачка кућа МИФ. Уз његову дозволу, Лифехацкер објављује извод из шестог поглавља.
1. Похвалите људе лично у реалном времену
Када приметите да неко у вашем тиму ради нешто добро и како треба - велико или мало - прославите то. Свака похвала је боља него никаква. И кад год је могуће, покушајте да то повежете са одређеном радњом или понашањем. Ако видите да колега ради нешто како треба, одмах то признајте и обавезно му опишите каква вам је то пријатна осећања изазвала.
На пример, када ми Сханнон из моје канцеларије пошаље е-пошту у којој цитира моје коментаре са нашег недавног телефонског позива, дао сам јој до знања да то веома ценим. Кажем јој: „Шенон, када то урадиш, имам све разлоге да верујем да ћемо сигурно обуздати ситуацију. И на томе сам вам веома захвалан. Хвала пуно".
Јален, шеф људских ресурса у једној од највећих стартупс у Силицијумској долини, ослања се на такву врсту тренутних позитивних повратних информација у скоро свему што ради. Према његовим речима, то води ка консолидацији позитивног понашања. „Људи често не схватају у чему су добри“, објашњава он. „Ако им директно не кажемо где и у чему се истичу, како ће знати да наставе овако?“
Једног дана на крају неформалног састанка његовог тима, видео сам Јалена да тражи пажњу присутних и, искористивши тренутак, похвалио менаџера који је водио догађај (био је неколико нивоа испод Јалена), због начина на који је добијао повратне информације, пружао их и постављао питања на веома енергичан начин размене идеје. „Мислим да то сви треба да узмемо у обзир“, рекао је он. „Овако треба да се носимо са оваквим ситуацијама у будућности, када треба да максимално искористимо дискусију и добијемо најхрабрије одговоре на питања која су пред нама.
2. Запамтите "платинасто правило"
Односно, понашајте се према другима онако како би они желели да се опходе према вама. Запамтите да је јавна похвала велика, али није свима пријатно да је примају у јавности. Покушајте да проучите своје саиграчи и прославите их на начин на који видите да их највише желе.
Када човек, захваљујући похвалама, осети да је његов труд примећен и његове заслуге препознате, то му, по правилу, даје снагу и повећава ефикасност. Али скоро на сваком радном месту постоје интроверти који се болно стиде када неко гласно саопшти њихова достигнућа на општем састанку. Будите што је могуће пажљивији и деликатнији; можда ће више ценити руком написану похвалу или е-поруку са захвалношћу.
Ако особу похвалите на најудобнији начин за њега, он разуме да је заиста цените онакву каква јесте, са свим његовим особинама.
У неким случајевима исправније је похвалити приватно. На пример, понекад позовем родитеље запослених и захвалим им што су одгајали тако дивну особу. Једног дана сам назвао оца запосленог по имену Френк и оставио му поруку на говорној пошти у којој сам му рекао како је Франк имао сјајну годину и колико би требало да буде поносан на свог сина. Па, много година касније, Френк ми је признао да његов отац није обрисао ту поруку на секретарици у свом ауту до краја живота.
3. Немојте се плашити да похвалите несавршеност
Наши тимови никада неће постати бољи ако њиховим члановима не дамо прилику да виде трачак светлости у који могу да иду у тешким, мрачним временима. Када је ваш тим на посебно тешкој мисији или пролази кроз тежак период, морате похвалити људе чак и када продуктивности није идеалан, а резултати су оптимални. То је као да им кажете: "Момци, знам да тренутно пролазите кроз пакао, али морате да наставите да идете напред." Признање и похвале служе у таквој ситуацији као гориво које одржава снагу људи, помажући им да делују у тешком периоду.
Неколико месеци сам радио са Мартијем, извршним директором, који је дуго размишљао о отпуштању Јасмине, свог шефа стратегије. Марти је сматрао да Јасмин не обраћа довољно пажње на његове потребе и да је преспоро реаговао на промене на тржишту. Желео је да што пре добије јасне одговоре на своја питања, а Јасмин је желео да прикупи што више података о ситуацији на тржишту пре него што донесе било какве закључке.
Многе колеге, укључујући и мене, покушале су да пренесу Мартију идеју да Јасмин заправо служи као веома ефикасна противтежа његовом сопственом прилично непромишљеном стилу. вођство. У неким случајевима, Јасминина дубока анализа је спречила Мартија да направи озбиљне грешке које би могле негативно утицати на профит компаније. Али Марти је тврдоглаво одбијао да призна њене заслуге.
Завршим са некима иритација Рекао му је: „Престани већ са овим мучењем! Или почните да признајете и славите Јасминине победе и дајте јој шансу да промени мишљење о њој, или је пустите." Желео сам да Марти схвати да је понашањем на овај начин са колегом једноставно удовољавао својој себичној потреби да увек буде у праву у свему.
Ако је искрено желео да унапреди рад запослене, требало је да почне да је хвали када је све урадила како треба.
И Марти је пристао на експеримент. Уместо да критикује оно што му се није допало, почео је да признаје Јасминине поступке и одлуке које је сматрао кориснима за мисију компаније. Почео је да је хвали за најмањи напредак, чак и тамо где је и даље био незадовољан њоме. Било ми је изузетно драго када сам видео како се једног дана после једног састанка Марти потрудио да похвали Јасмин за њену снажну интуиција И због чињенице да јој верује. Али Мартију је требало доста времена да схвати да одбијање похвале колегу чијим радом нисте баш задовољни води само лошијим резултатима.
Углавном, признање туђих достигнућа нас готово ништа не кошта, упркос чињеници да доприноси експоненцијалном повратку на укљученост, продуктивност и мотивацију људи. То је такође одлична шанса за јачање веза лојалности и поверења.
4. Прославите моментум победе
Препознавањем и најмањих победа људи показујемо им пут до великих и одрживих достигнућа. Колико је важно славити моментум победе илуструје пример Џенерал моторса.
У почетку, компанија је успела да генерише почетни ентузијазам (и много) запослених кроз програм „Поуздани саветник“, корак по корак, који слави мале победе на ко-елевацији у сваком заступству. Тада су почели као „поуздани саветници“ и дилери размењују идеје и копирају једни друге најбоље праксе, њихови резултати су наставили да се побољшавају. У суштини, компанија је користила ефекат заразе како би осигурала да ће модел Трустед Адвисор прерасти у покрет широм ГМ-а.
А када би се овај програм покренуо одмах широм земље као готово решење покренуто из централе, његови резултати би највероватније били двосмисленији и нејаснији. У овом случају, мала почетна група од педесетак дилера који су имплементирали програм на првом стадијуму, тешко да би уживали у испитивању које им је било потребно да постану праве лабораторије иновација. А без замаха малих победа, иницијатива је могла да се заврши пре него што су најбољи примери имали икакву шансу да буду примећени, развијени и слављени.
Искрено, раније нисам веровао у мале победе. Резервисао сам похвале само за „велике победе“ као што је стицање мега-купца или подизање вредности акција компаније, или објављивање важне студије у Харвард Бусинесс Ревиев, или уврштавање књиге на листу бестселера у Њујорку пута. Али тако велике победе се не дешавају сваки дан.
Ако славите само достигнућа оволиких размера, биће вам веома тешко да одржите тимски дух на високом нивоу.
Данас препознајем да су велике победе резултат многих малих победа које су акумулиране и свака од њих заслужује похвале и славље. Схватање овога до краја живота ставило ми је у руке нови веома ефикасан арсенал. алата за побољшање продуктивности.
Данас из прве руке видим како фокусирање на оно што тим ради добро и да ради праву ствар експоненцијално повећава његову продуктивност. Наравно, још увек идентификујемо и решавамо проблеме, само што нам то сада није једини циљ. Ако доследно и искрено одајете почаст људима што раде нешто како треба, једноставно не чините можда нећете видети да су много више одушевљени исправљањем онога што до сада нису довољно урадили У РЕДУ.
5. Креирајте бренд за себе као особу која препознаје заслуге других
Мој пријатељ Рој је успешан биотехнолог и предузетник и сматрам га својим ментором управљати емоцијама. Никада га нисам чуо да о некоме говори лоше или да некога критикује. Све што Рој каже увек звучи позитивно и испуњено љубазношћу и бригом за људе.
Када упознаје људе једни другима, Рој их увек хвали. Чуо сам га како ме својим ушима назива „бриљантним изумитељем бихевиоралног инжењеринга који прави револуцију у највећим светским компанијама и једним од најбољих људи који могу да вам промене живот“. Претерано, благо речено.
Овај приступ ме мало збуњује, али Рој то ради са свима. Такав је његов лични бренд – човек са нераскидивом навиком да на сваки начин хвали људе. И то га чини оним са којим људи заиста воле да буду у близини. Они му верују без имало сумње, иако његов ентузијазам понекад доводи до очигледних претеривања сличних горе наведеном.
Покушавам да опонашам Ројев стил радећи на сопственом бренду - особа која увек препознаје заслуге других. Срамотно је признати, али на радном месту ФГ, веома ми је тешко да се сетим да угасим мотор и останем фокусиран на то да учинимо више зарад нашу мисију, као и нокаутирање критичара у нашој глави, који увек процењује шта још није урађено како би могло бити, а где још заостајемо пре него што идеалан.
Морам рећи да су ове потешкоће у великој мери последица мог васпитања. Од раног детињства родитељи су ми усађивали жељу да успем у свему и да се стално усавршавам; они су заиста желели да мој живот буде бољи од њиховог. Толико су ме гурали јер су за мене желели много више него што су имали. Као резултат тога, научио сам да будем веома строг према себи сваки пут када нисам видео очигледне знаке успеха. Била сам ужасно забринута да ћу разочарати родитеље, да нећу оправдати њихова очекивања.
Као резултат овог искуства из детињства, развио сам психолошке ставове који верно служио у раним фазама, али којих се морам на било који начин отарасити сада када сам постао вођа. Мисију наше компаније схватам веома озбиљно, па сам склон да се фокусирам на грешкекако своје тако и туђе. Видим како људи могу да унапреде себе и свој рад и области у којима могу да расту, а до недавно сам им то увек директно комуницирао. И ако је неко послушао мој савет, али се није прилагодио тако брзо како сам очекивао, такође сам јасно ставио до знања. И у сваком таквом случају искрено сам веровао да је моја критика за њих била изузетно корисна, али морам признати да се моја искреност није увек као таква доживљавала.
Критика је само половина задатка коучинга. Друга половина је славље победа.
Када јавно почастите саиграче, ваш лични бренд постаје бренд личности која се узноси са другима. И овај бренд служи интересима заједничке мисије, јер ефикасно убеђује људе да вам се придруже у њеном испуњавању.
Покушајте да пошаљете бесплатан текст петорици чланова тима који су недавно урадили нешто заиста значајно са вама, било да је то краткорочни пројекат или дугорочни циљ. Напишите им да сте их се тек сетили и одједном заиста желите да знају колико сте им захвални на партнерству. Али не претерујте. Будите што искренији. И останите реални. Опишите како се заиста осећате и видите како реагују.
6. Немојте се плашити да заузмете неразуман став
Неким људима је потребно да верујемо у њихове способности више него што су они вољни или способни да верују у себе. Морамо да заштитимо оне који се из неког разлога не могу бранити. Један мој пријатељ ово назива „неразумним ставом“ према другој особи.
Често је тешко тренирати тим да промени понашање својих чланова. Већина људи уопште не верује да се човек може променити, а камоли да се истински трансформише. Признају да још некако могу да утичу на веома малу групу, али на огромне групе, стотине, хиљаде? Ни за шта на свету! Они једноставно не виде начин да промене вредности, принципе и односе који су их дуго и чврсто обликовали. корпоративна култура.
Неоправдан став који заузимам у таквим приликама је да подсетим људе да они никако нису нови у променама и трансформацији. И охрабрујем их да се сете у које су успешне иницијативе за промене раније учествовали. Као одговор, старији запослени често говоре о чувеном покрету квалитета 1980-их. под називом Сик Сигма или новији стандарди трансформације безбедности рад. Признају да су се ове промене у почетку чиниле нереалним и говоре о томе како су утицале на њихов рад и како су, после година мукотрпног рада и труда, постале нова нормала. Понекад подсећам људе на законе о пушење: Пре тридесет година сви су пушили у возовима, у кабинама авиона, у ресторанима и на послу. Мало ко је тада могао да наслути колико ћемо успети да променимо ову традицију.
Често тражим од топ менаџера да говоре о најуспешнијем тиму у коме су имали срећу да буду део целе каријере. „Који су модели понашања коришћени у тиму? Шта је био највећи изазов са којим сте се суочили, а шта је било најтеже прекинути? Шта сте урадили да ово превазиђете? Оваква питања терају људе да се сете сопствених искустава. еластичност и истрајност. Памте све што им је тада требало да победе. Можда је то значило сарадњу са неким с ким се нису слагали, брзе, неочекиване заокрете у најнепредвидивијим правцима или одвођење тима на непознату територију.
За оне који не верују у способност људи да се промене – да, заправо, сви ми – неопходно је да препознамо да смо већ превазишли прошле потешкоће, частимо прошла достигнућа са погледом на оно у чему можемо да постигнемо даље.
Узмите своје прошле победе и пројектујте их у будућност. Њихово признање и почаст често отварају врата великим могућностима. А онда унесите дух наде члановима вашег тима. Прославите њихова достигнућа и успехе, посебно када се осећају преоптерећено и фрустрирано. На овај начин не само да ћете повећати њихову ефикасност у кратком року, већ ћете им помоћи и да се осећају више мотивисан и спремни да прихвате следећи велики изазов, који им сада може изгледати нереално.
Овако сам једном убедио Лиама, бившег колегу ФГ, да се придружи пројекту са неколико нових клијената. Лијам је водио пројекат реорганизације за нашег највећег клијента и успешно га завршио, након чега се глас о њему прочуо по целој индустрији. Али овај велики посао се већ ближио крају, а Лиам је одбио следеће задатке. Рекао ми је да је након свог успеха са великим клијентом схватио колико је ризично жонглирати са више клијената одједном, посебно из делатности које није познавао. Стално ме је питао: „Шта ако не успеју? Хоћу ли бити отпуштен?" Подстицао сам га на овај заиста велики корак, али није се осећао довољно јаким.
Да сам тада само доделио Лиама пројекту са неколико нових клијената и ништа друго нисам урадио, мислим да би био осуђен на пропаст због свог става. И желео сам да се одмах упусти у нову улогу и, започевши овај посао, осети налет енергије и велики ентузијазам. „Све што вам треба је надохват руке“, уверавао сам га. "Само треба да направимо корак напред."
Једини начин на који сам могао да натерам Лиама да буде што ефикаснији и искренији је да узмем позицију коју је сматрао потпуно неоснованом и да му помогне да своје досадашње успехе повеже са оним што је желео да постигне Будућност.
Након три заједничке вечере и многих опомена и апела, Лијам је ипак пристао на нови задатак. И урадио је то одлично. Он под надзором рад неколико тимова који су предавали ФГ методе и тактике у бројним великим продајним организацијама и помогао им да повећају продају за милијарде долара.
Верује се да нада, која се дефинише као „веровање да све може бити боље и да је у вашој моћи да то учините,” можда ће моратиО.Ц. Бела књига Таннер Леарнинг Гроуп, „Учинак: убрзан“ до 14 одсто продуктивности на радном месту.
Не можете дати особи бољи поклон од наде.
Помажући људима да сагледају себе и своје способности новим очима, подсећате их да су спремни да се суоче са свим потешкоћама и да са правим ставом могу све.
7. Не заборави захвалност
Приметио сам да, ако погледате, увек постоји нешто за славље. И у посебно тешким временима, или кад год се осећате као да немате много за славље, покушајте да се окренете захвалности. Развијте навику да се питате: „За шта сам данас захвалан? Шта ценим у својим саиграчима? клијенти, на послу? Обратите пажњу на оно на чему сте захвални: то вам увек поправља расположење.
Истраживања ПрикажиЛ. фирестоне. Исцељујућа моћ захвалности: користи нам много начина на које смо захвални / Психологија данасда благодети захвалности превазилазе наше схватање о њој, почевши од веће среће и побољшање здравља и односа са другима, а завршава се повећаном будношћу, одлучношћу и самопоштовањем достојанство.
Штавише, изражавањем захвалности ширите све његове невероватне предности на друге.
То је врло лако учинити - на пример, напишите кратко писмо захвалности: „Хвала вам на брзом одговору на моја писма. За већину људи ово траје сатима, ако не и данима. Чиниш да се осећам као да заиста нешто мислим." И нема ничег лакшег него да се са захвалношћу сетите услуге која вам је учињена: „Нешто ме је управо подсетило на дан када сте [попуните празно место]. Било је тако љубазно од тебе. Никада нећу заборавити."
Био је то израз захвалности који ми је помогао да боље разумем шта највише ценим код саиграча, чак и код оних са којима често имам проблема. несугласице. Схватио сам колико ценим њихову способност да слушају без осуђивања, лојалности, неслагања са поштовањем када смо другачије видимо ствари, способност да ме орасположи и помогне ми да оптимистичније и сигурније гледам у будућност. Такође сам неизмерно захвалан онима који су вољни да оспоре моје идеје и сматрају ме одговорним за моје одлуке и поступке.
Верујте ми, проблеми и жалбе на ствари које иду по злу увек ће наћи начин да привуку вашу пажњу. Али ако се потрудите да скренете мисли са њих макар на минут и напишете неколико писама захвалности, сигурно ћете се осећати надахнутији и само мало енергичнији и самоуверенији, што ће вам помоћи да много храбрије улетите у борбу са следећим тешким ситуација.
8. Славите грешке и неуспехе
Мој пријатељ Филип наставља свој ритуал тако што свакодневно шаље речи охрабрења колегама и клијентима, јер је рад на трансформацији увек изузетно тежак и далеко од најзабавније. Али похвала колегама за достигнућа а прослављање њихових успеха није довољно – мора се такође похвалити и славити њихове грешке, па чак и директне неуспехе.
"Прославите неуспех, не само успех" рекаоЛекције од Цоца-Цола генералног директора – Славите неуспех, а не само успех / ХУЛТ у говору бившег генералног директора и извршног директора компаније Цоца-Цола Мукхтара Кента 2018. — Када бих данас могао да радим нешто другачије у свих 36 година каријере, створио бих атмосферу у којој се праве грешке, пошто сви толико учимо од њих. Обично нам недостаје храбрости да преузмемо праву количину ризика, а ризик је неопходан за успех. Не правимо довољно грешака."
Преузимање ризика и иновације су кључни за трансформацију. Али неки стручњаци процењују да до 90 одсто иновационих пројеката пропадне. „Један од мојих послова као лидера Амазона је да охрабрим људе да буду храбри“, рекаоИнтервју: генерални директор Амазона Џеф Безос / Бусинесс Инсидер 2014. извршни директор Џеф Безос. „[Али] натерати особу да се храбро клади је невероватно тешко... [Ако] ћете се храбро кладити, увек се задовољите експериментом. А ако експериментишете, не можете унапред знати да ли ће идеја успети или не. Експерименти су по својој природи често осуђени на неуспех. Али неколико великих успеха више него надокнађује десетине и десетине неуспеха.”
И Безос даје пример људима славећи неуспехе своје компаније. „На Амазон.цом сам направио милијарде долара грешака, буквално милијарде,“ Он говориИнтервју: генерални директор Амазона Џеф Безос / Бусинесс Инсидер Је ли он. - Али није битно. Али оно што је заиста важно је да компаније које одбијају да експериментишу и пропадну чак и најмање на крају се нађу у очајној ситуацији и могу само да рецитују "Аве Мариа" као знак смрти свог корпоративног постојање“.
Чак и веома успешне иновације имају користи од неуспеха и грешака направљених током њихове имплементације.
На пример, најпродаванији технички аеросол опште намене, ВД-40, назван је тако јер је првих 39 покушаја проналазача патиоНаша историја / Компанија ВД-40 црасх. С обзиром да је прослава неуспеха оличена у самом називу компаније и њеног производа, очигледно је да је то основа целокупне корпоративне културе ВД-40.
„Када нешто крене по злу у нашем ВД-40, ми то не називамо грешком,“ они кажуУчење и подучавање / Компанија ВД-40 запослени у компанији. Ове тренутке учења називамо. Поздрављамо прилику да отворено разговарамо, учимо, исправљамо и растемо из наших тренутака учења и делимо ово знање са другима како бисмо избегли будуће тренутке.”
Без обзира да ли водите тим, поседујете посао или само желите да научите више о техникама лидерства, Никад не управљајте сам је за вас. Кеитх Фераззи детаљно анализира савремене моделе управљања и даје много практичних савета.
Да купим књигуПрочитајте такође🧐
- Како лидери и запослени гледају на себе да би изградили компанију из снова
- Како ефикасно управљати удаљеним тимовима
- Како инспирисати запослене да заједно постигну више