Итај Тхалго
Прослављени диригент из Израела, и консултант за помоћ лидере пословања, образовања, власти, медицине и других области како би постали "проводници" својих тимова и да се постигне хармонију кроз сарадња.
Итај ТХАЛГО тврди да лидерске вештине су универзални, и комуникације стилови диригента и оркестра су веома слични однос са начелником штаба у компанији. Али овде је универзални принцип организације таквих односа не постоје. Аутор дели своја запажања о провири из великих проводника метода управљања оркестар и дели их у шест уобичајених категорија.
1. Доминација и контрола: Рикардо Мути
Италијански диригент Рикардо Мути је на детаље и врло педантан у питањима власти као оркестру проба и на наступима. Његови покрети су концентрисане све нијансе игре: информише о музичарима смењивали са тоном, много пре него што оне морају бити обновљене. Мути контролише сваки корак подређених, ништа и нико не остане без његове пажње.
Потпуна контрола због чињенице да је и сам диригент осећа притисак од вишег менаџмента: управног одбора или стално присутног духа великог композитора. Такав вођа а је увек предмет осуде од стране немилосрдном супер-ега.
Доминантна вођа је несрећан. Подређени он се поштује, али не воле. Ово је посебно јасно илустрован Мутти. Између њега и вишег руководства у Милану опере дошло до "Ла Скала" сукоб. Диригент је наведено њихови захтеви претпостављене на стандардно која прети да напусти позориште. Он је изразио наду да ће оркестар бити на његовој страни, али су музичари су пријавили губитак поверења у извршне власти. Мути је морао да поднесе оставку.
Рикардо МутиПо вама, диригент столу - трон? За мене је ово пусто острво, владао самоће.
Упркос томе, Рикардо Мути се сматра једним од највећих диригената КСКС века. Тхалго Итај каже да семинари управљање кадровима, већина студената је рекао да не би жели такву лидера. Али, на питање: "Да ли је Ефикасно руковођење? Може ли да натера своје подређене да раде свој посао "- скоро сви одговорио потврдно.
Доминантна вођа не верује у способност запослених на самоорганизовања. Он преузима пуну одговорност за резултат, али захтева безупитну послушност.
Када то ради
Ова тактика је важећа ако имате проблема са дисциплином у тиму. Аутор наводи пример биографија Мутти и говори о својим искуствима са Исраел Пхилхармониц Орцхестра. Ово је одлична екипа, али је стил његовог рада формирала је интерфејс између европских, медитеранских и блискоисточна култура. Разноликост традиција је довело до недостатка формалног дисциплине у оквиру оркестра.
У том тренутку, када је штап Мути смрзла у ваздуху уочи првих нота, један од музичара одлучио да помери своју столицу. Постојао је шкрипа. Диригент зауставио и рекао: "Господе, не видимо њихове речи резултат" шкрипутави столицу. ' " Са другом само музика звучала у сали.
Када се не ради
У свим осталим случајевима, а посебно када је рад запослених везан за креативност. Стиле Мутти контроле елиминише грешке, а заправо су често доводе до нових открића.
2. Кум: Артуро Тосканини
послови Стар диригент је Артуро Тосцанини показали највеће учешће у животу оркестра у проби и на бини. Он је млевено нема речи и грдио музичара грешака. Тосканини је био познат не само по свом таленту проводника, али и професионални нарав.
Сваки неуспех подређених Тосканини је у срцу, јер једну грешку - грешку свега, нарочито проводник. Он је тражио од других, али не више него себи: доћи рано за пробе и није тражио привилегије. Сваки музичар зна проводник искрено забринута због тога, а нису се дело на увреде за нетачне игру.
Тосканини захтевали музичарима пуно радно време посвећеност и чекао беспрекорно извршење. Он је веровао у њиховом таленту и прикупљено је на концертима. Евидентно је како је поносан на свог "породице", након успешног наступа.
Важан мотиватор запослених у групи, - жеља за радом и "оцу." Такви лидери воле и поштују.
Када то ради
У случајевима када је тим је спреман да преузме три основне принципе породичне културе: стабилност, емпатија и узајамне подршке. Такође је важно да лидер има ауторитет, то је надлежан у својој области, имао професионалне успехе. Такви лидери треба да се третира као отац, тако да он мора бити паметнији и искуснији подређени.
Овакав принцип а од менаџмента се често прибегава када је тим пролази кроз тешка времена. Током јачање синдиката великих компанија уводи пароле из категорије "Ми смо једна породица!" Водич настоји да побољша услове рада, То омогућава запосленима да добију додатну едукацију, вођење корпоративних догађаја и даје подређене социјални пакет. Све ово има за циљ мотивисање запослених за рад на власти, који су се бринули о њима.
Када се не ради
У неким савременим организацијама, где је однос између људских бића, понекад важније од формалног хијерархији. У ова два тима не значи дубоко емотивно укључивање лидер.
Овакав принцип а од управе захтева не само ауторитет и надлежност главе, већ и способност подређених живео до њихова очекивања. Итај ТХАЛГО говори о свом искуству учења од проводника Менди Родан. Он је захтевао много од сваког студента и узео неуспех као лични пораз. Овај притисак, заједно са злоупотребом депресији аутора. Он је схватио да ће учитељ му помогне да добије диплому, али не доносе се у њој креативну особу.
3. Према инструкцијама: Рихард Штраус
Аутор каже да су многи од присутних на својим семинарима менаџерске понашање Штраус на сцени само забавља. Посетиоци су га изабрали као потенцијални лидер само се заснива на чињеници да се са таквим сефа не може да посебно смета на посао. Цондуцтор капци спуштен, он изгледа отуђио и само повремено гледа у једном или другом делу оркестра.
Овај диригент није намењен да инспирише, то само отежава оркестар. Али ако мало боље погледате, постаје јасно шта је основа овог принципа управљања - пратите упутства. Штраус се не фокусира на музичаре, као и белешке, чак и ако оркестар свира његов рад. На тај начин он показује колико је важно да се строго поштују правила и прецизно обави посао, не дозвољавајући своје интерпретације.
Подразумева се да је одсуство тумачења и открића у музици - није лоше. Такав приступ омогућава да се разоткрије структуру производа, да се играју као уметник првобитно намењен.
Такав лидер од поверења подређене, захтевају да их у складу са прописима, и верује да ће моћи да их испуни. Овакав став поласкан запослених и их мотивише, стичу самопоуздање. Главни недостатак приступа лежи у чињеници да нико не зна шта ће се десити у случају ситуације која није наведена у упутству.
Када то ради
Овакав принцип а од менаџмента ради у различитим случајевима. Понекад је што је могуће за миран професионалаца који су навикли да раде у складу са законом. Понекад снабдевање запослених тражи инструкције је неопходно, као што је интеракција различитих група потчињених.
Аутор наводи пример свог искуства у раду са оркестром и рок бенда Наташа пријатељи. Проблем је настао из чињенице да су музичари група је дошла до краја другог сата, три сата пробе. Они су уверени да се ништа неће спречити музику посветити остатак дана, не размишљајући о томе шта проба оркестра подлежу строгој временски оквир.
Када се не ради
Принцип је базиран на следећи упутства не ради тамо где треба промовисати могућност за стварање и развој нових идеја. Као апсолутни послушности лидера, следите упутства подразумева одсуство грешака, што је довело до нових открића. Он такође може лишити запослених у стручној ентузијазма.
Аутор наводи пример биографије диригента Леонард Бернстеин. Израелска филхармонија под његовом палицом је пробу за финале Махлер симфонија. Када проводник дао сигнал за увођење месинга, као одговор на тишини која је уследила. Бернштајн погледао: неки музичари лево. Чињеница да је крај пробе именован је за 13:00. Време је 13:04.
4. Гуру: Херберт фон Карајан
Маестро Херберт фон Карајан на сцени готово да не отвори очи и погледа музичара. Он само чека да подређени, као да магично налазе да је жели. Томе је претходила претходне радове: Диригент пажљиво објаснио нијансе игре на пробама.
Гуру није прецизирао временски оквир, а музичари нису поставили ритам, он је само слушао пажљиво и прошли оркестар мекоћу и дубину звука. Музичари тако идеално спада у једно друго. Они постају зависни проводници и изнова и изнова да унапреде своје вештине свирања заједно.
Такав приступ сугерише лидера бахатости: делује да би се заобишла прихваћених постулата и увек сигуран у успех. У исто време и чланови бенда је много више зависи једни другима него о упутствима за употребу. Она су обдарена моћи да директно утичу на резултате. Они имају додатну одговорност, тако да боравак у таквом тиму за неке може бити психолошки тежак испит. Овај стил управљања је сличан доминација Мутти је да је лидер такође није доступан за дијалог и наметнути своју визију подређених организација.
Када то ради
Када је рад тима је повезан са радом особља, на пример у области уметности. Амерички уметник Сол ЛеВитт ангажовала младе уметнике (у износу од неколико хиљада), објаснио концепт и дао неке инструкције. Након тога подређени су послати да раде без контроле Левитт. Он је заинтересован за резултат, а не потчињавање процеса. Разуман и мудар вођа, он је схватио да само заједнички рад обогаћује пројекат. То је оно што га је уметник израдио стави у свету у мом животу, провео је више од 500 самосталних изложби.
Када се не ради
Сваки колективно релевантност овог принципа контроле зависи од многих индивидуалних фактора. Овај приступ често доводи до колапса, међутим, на пример Цадбури и Швепс створио Кодекс корпоративног управљања Цадбури, који Он описује поступке осмишљене да заштите компанију од прекомерног ега и главу да пренесе важне информације за све учеснике процес.
Аутор такође говори поучан причу из мог искуства. Он је желео да почне са радом са симфонијским оркестром у Тел Авиву са гласно иновације. Итај Талги бацао стринг секцију и распоређени на квартета винд између њих. Он је предложио да, пошто сваки од музичара може да се осећате као солиста. Експеримент није успео: учесници нису били у стању да одржава комуникацију, што далеко једно од другог, тако да је веома слабо играли.
5. Данце Лидер: Царлос Клеибер
Царлос Клеибер плес на сцени: проширује своје руке, скочи, кривине и креће са једне на другу страну. У другим приликама, он усмерава оркестар само врховима прстију, а понекад само стоји и слуша музичарима. На сцени, диригент је подељена на радост и множи. Он има јасну визију облика и доводи за музичар, али тако не као лидер, и као соло плесачица. Стално тражи од потчињених да учествују у тумачењу и не ставља његове детаље усмеравање.
Такав вођа а није управљају људи, и процеса. Он је подређени простор за увођење иновација, подстиче их да креирају своје идеје. Запослени деле лидер са ауторитетом и одговорности. У таквом колективном грешке лако поправити, па чак и трансформише у нешто ново. "Данцинг" лидери ценити амбициозне запослене, предност онима који су у стању да верно обављају свој посао у складу са упутствима.
Када то ради
Сличан принцип се примењује када обичан радник може да поседује више релевантне информације од шефа. Као пример, аутор представља своје искуство у раду са агенцијама за борбу против тероризма. Агент на терену треба да буде у стању да доноси сопствене одлуке, понекад разбијање директне наредбе команде, јер он има најкомплетнији и постојеће знање о ситуацији.
Када се не ради
Када запослени није заинтересована за судбину друштва. Аутор такође тврди да такав приступ не може се вештачки наметнуто. То ће радити само ако сте у могућности да истински бити срећан за успех запослених и резултата.
6. У потрази за смислом: Леонард Бернстеин
Тајна сарадња Леонард Бернштајн оркестар открива не на сцени, и шире. Диригент није желео да одвоји емоције, искуства и тежњи музике. За сваки од музичара, Бернстајн није био само вођа, већ и пријатељ. Он је позвао да буду креативни није професионалац, али особа: у његовом оркестру обављају, слушају и праве музику на првом месту појединца, па тек онда подређених.
Бернштајн пут пред музичара на главно питање: "Зашто?" То је био Тајна његовог успехаНије на силу игру, што је и учинио у самом човеку желео да игра. Одговор Бернстајнова на питање свима била његова, али све подједнако осетио учешће у заједничкој ствари.
Када то ради
Дијалог управљање са запосленима и даје им осећај активности ће имати користи сваку организацију у којој су чланови радних група не доводе у сету исте врсте акција. Важан услов за то је да запослени морају да поштују вођу и сматрам га надлежни.
Када се не ради
Итај ТХАЛГО говори о ситуацији, када је покушао да примени метод Бернстеин, али се састао са само неспоразума од стране подређених. Разлог је био да су многи од музичара симфонијског оркестра у Тел Авиву су знатно старији и није знао. Први проба није био превише успешан. "Нешто није у реду, - рекао је Тхалго оркестар. - Само не знам то. Темпо, интонација, нешто друго? Шта мислиш? То може да се исправи, "Један од старијих музичара устао и рекао:" Тамо, где смо стигли, диригент нас није питао шта да радимо. Он је знао шта да ради. "
У књизи "необавештен Маестро" Итај Тхалго говори не само о принципима управљања великих проводника, али и Она открива три важне квалитете ефикасног лидера: незнање, оснаживање осећај празнине и мотивације слух. Аутор не говори само о томе како да буде лидер, али ио улози подређених који раде у комуникацији. Универзални принцип управљања не постоји, свака ефективна лидер развија своје. И научиш нешто и науче неке технике можете имати шест великих проводника, који су написане у овој књизи.
Купити књигу