Зашто монетарни подстицаји не увек повећати мотивацију запослених
Мотивација / / December 19, 2019
Данијел пинк
Аутор четири светских бестселера, посвећен проблемима пословних и руководеће особље. Његово име је на листи првих 50 пословних аналитичара у свету.
Мотивација запослених - деликатна ствар, има много различитих аспеката. Како подстаћи особу да постане боља верзија себе? Хов Ве До мотивисати себе ништа? Понекад, у току извршења задатка, ми, као уморног тркача, изненада физзлес се и одустајање пре него што стигне до циља. Зашто смо изгубили мотивацију на пола пута до циља?
Данијел Пинк је написао дивну књигу о мотивацији. То се зове "Дриве,. Оно што нас заиста мотивише. " Свађа на тему мотивације, Блацк истиче своје две врсте: спољашње и унутрашње.
Спољашња мотивација је повезана са таквим спољним награде, као што су новац или хвале. Унутрашња мотивација - то је нешто што се формира самог човека, а може се једноставно изражена у радости успешног извршења сложених задатака.
Пинк такође описује два фундаментално различите врсте задатака: Алгоритамски и хеуристику. Алгоритамске задаци су секвенцијално постављени у складу са упутствима и њихово решење доводи до унапред познати резултат. Да бисте извршили хеуристичког проблем не постоје упутства или одређени низ радњи. Одлуком о потреби да буду креативни, експериментисање у потрази за најуспешније стратегије.
Као што можете видети, различите врсте мотивације и циљеви су суштински разликују једни од других. Размислите шта је приказано је основна разлика између њих, у зависности од тога шта се нуди тип промоције радника.
СТАНДАРД
Некад је било да је промоција новац је најбољи начин motivacija запослених. Ако послодавац желео радник остао у његовом друштву или подигао продуктивност њиховог рада, он једноставно може да користи финансијске подстицаје. Међутим, поставља се питање да ли ће користити новац да подстакне као мотивациони фактор на крају постао контроверзан у много чему. Квалификовано особље је веома лако наћи посао са платом у жељеном опсегу. Пинк коментарисао овом питању као што следи:
Наравно, полазна тачка за сваку дискусију о мотивацији запослених је једноставна чињеница живота: људи морају некако зарадити за живот. Плате, плаћање уговора, неке бенефиције, пословне предности - то је оно што ја називам стандардне промоције. Ако је предложени стандард за подстицање запослених објективно одговара троше труд, све она ће се фокусирати на неправди ситуације и бриге за њихову материјала положај. Као резултат тога, послодавац не може да користи екстерне мотивацију предвидљиви резултати или неочекиване ефекте унутрашњу мотивацију. Ниво мотивација ће генерално бити близу нуле. Најбољи начин да се искористи новац да подстакне као мотивациони фактор је пружање плата особља, довољна да се монетарна им да не брину питање.
Када се разјасни питање стандардних подстицаја, због често улазе у други опције "штапа и шаргарепе", дизајниран да подстакне радника. Многи од њих су на крају довести до резултата супротног да размишљају о томе.
Промоција принципа "ако, потом"
Промоција овог принципа лежи у чињеници да послодавац обећава да ће запослени било какву накнаду за обављање одређених задатака.
На пример, ако запослени обавља план продаје, послодавац је дужан да му исплати бонус. Међутим, ова врста промоције је увек повезана са одређеним ризицима. Обично се подразумева кратак рафал мотивације, али на дуги рок смањује. Чињеница да је резултат напора понудио награду, значи да је рад и даље раде. Ово има веома негативан утицај на унутрашњу мотивацију. Поред тога, сама суштина награда је да се сузити фокус наше перцепције, као резултат имамо тенденцију да игноришу све осим циља. Ово је корисно у решавању алгоритама проблема, али о раду хеуристичких проблема, овај приступ утиче негативно.
Тереза Амабиле (Тереза Амабиле) и други истраживачи ове теме је утврдио да спољашња мотивација може ефикасно користити када се ради о особљу алгоритамских проблеми, односно проблеми који се могу решити кроз специфичне акције које игра на одређеном редоследу да обезбеде предвидљив довести. Али, да изврши више "десно-мозак" задатке који захтевају креативност, флексибилност и доступност холистички поглед на обављеног посла, такви условне стимуланси могу бити штетни. Запослени који су охрабрени тиме генерално погодан за радну површину и не прибегавају нестандардне решења проблема.
postavljanje циљева
Ако повећање мотивације, ми сами поставили специфичне циљеве, како то утиче на наше размишљање и понашање?
Као и било који други начин спољне мотивације, циљеви, сузити фокус наше перцепције. Ово узрокује њихову ефикасност јер се фокусирамо на постизање конкретних резултата.
Међутим, приликом обављања сложених задатака или апстрактну спољни промоцију може да спречи радници мисле већег обима, потребно је да се развије иновативна решења.
Осим тога, када изражаја у циљу, нарочито ако је дато кратко време, резултат се мери у конкретни индикатори и понудио велику награду, то ограничава наше разумевање сопствене могућности. Наставници пословних школа наћи много доказа да постављање специфичних циљева може довести до бескрупулозног понашања запослених.
Како су истраживачи, примери за то су огромна. Након Сирс Америчка компанија успостављена стопу приноса за раднике бави поправком аутомобили, они су почели да претерују трошкове услуга и "поправку" да поправка није рекуиред. Када је Енрон Цорпоратион је поставила за циљ да повећа приходе, жеља да се постигне жељени учинак на било који начин могуће је довело до његовог потпуног колапса. Форд је толико фокусирати на то како да аутомобиле одређене врсте и одређени тежине сигуран цена за одређено време, она запостављена дизајн безбедности аутомобил чек и издао непоуздане Форд Пинто.
Проблем именовања спољног мотивације до изражаја је да би се постигао овај циљ, неки ће изабрати најкраћи пут, чак и ако она ће морати да се окрену од правог пута.
Заиста, већина скандала и примере кршења дужности, који у савременом свету већ виде као заједнички феномен повезан са покушајима да оствари резултат од најмање трошкови. Лидери прецењују своје стварне тромесечне зараде да зграбите додатне бонусе. Школски Метходистс консултанти прилагодити садржај листова испитивања да дипломаца може ући у колеџ. Спортисти узимају стероиде за повећање издржљивости и постизања боље перформансе.
Сасвим другачије понашају радника са напредним унутрашње мотивације. Када су резултати сами рада - продубљивање знања, задовољства купаца, сами себе побољшања - промовишу активности, радници не покушавају да варају и иде на једноставан начин. Да би се постигла такви резултати могу бити само искрен. И уопште, у овом случају, нема смисла да делује нечасно, јер је једина особа вараш, ви ћете сами.
Циљеви исти притисак, што може приморати запосленог да поступа у доброј вери, такође може да изазове преузимање ризика. У настојању да на било који начин да се постигне циљ, склони смо да доносе одлуке које у било којој другој ситуацији не би ни дискутовати.
У овом случају, то трпи не само запослени, који мотивишу спољни промоцију.
Послодавац, чиме теже да генерише у одређеној понашању запослени моделу могу такође пасти у замку. Он ће морати остати на истом курсу, са резултатом да ће то бити за њега неповољније него да он није почео да подстакне радника.
Познати руски економиста Антон Суворова развила софистициране економски модел који показује ефекат описан изнад. Она се заснива на теорији односа између принципала и агента. Као главни члан мотивацију делује комуникације: послодавца, наставника, родитеља. Као агент - мотивисан: радник, студент дете. Главни углавном покушавам да добијем агента да уради оно што су главне жели од њега, док је заступник одлучује да ли предложени главни услови задовоље своје интересе. Коришћењем различитих комплексних једначина репродукују различите интеракције сценарија између главни и агента, Суворова дошао до закључка да је интуитивно доћи до било каквих родитеља, бар једном покушали да натерају дете да издржи смеће.
Нуди награду, главни даје агент сигнал да ће посао бити незанимљиви или непријатан за њега. Ако је то био занимљив и пријатан, накнада неће бити потребе. Али оригинални сигнал и награда која прати спровођење акције, што је приморало директора да прати пут од којих је тешко ваљка. Ако он нуди премало награду, агент одбија да изврши задатак. Али, да ли ће накнада бити атрактивна довољно за агента, затим га дајем само једном, главни ће морати то да урадите сваки пут. Ако дати џепарац сина за оно што ће се отпад, онда будите сигурни да он никада неће да уради бесплатно.
Штавише, са временом предложено промовисање није довољно да мотивише агента, и, ако главни жели агент није престао да обавља обавезних активности, неопходно је да се повећа наградити. Чак и ако се коректно понашање запослених као што би желели, потребно је уклонити стимуланс, а резултати вашег рада ће доћи до нуле.
Где доминантно стимулација од стране спољашње мотивације, многи људи не онолико колико је потребно да се добије награду, не више.
Стога, на пример, ако ученици обећавају никакву награду за три књиге читати, за четврти, многи од њих не узимају, а да не помињемо чињеницу да само заљубити са читањем. Иста ствар се дешава са многим запослених који остварују планиране индикаторе и не напредују даље. Наравно, нису ни пало на памет да постави циљ да донесе компанији више прихода на дужи рок.
Различите студије показују да је давање новчаних подстицаја за вршење или одвикавање од пушења у почетку даје одличне резултате, али чим је промоција прекинут, субјекти брзо вратити на стари начин живот.
У ком корист компензација случај?
Награде користи када су доступни за имплементацију стандарда (алгоритамских) проблеми који не захтевају креативан приступ. У случају стандардних понављање радњи које не захтевају креативно приступ, накнада може на неки начин побољшати мотивацију запослених, без било које стране ефекти. То није у супротности са здравим разумом. Према истраживачима Едвард деци, Ричард Рајан и Рицхард Костнера (Едвард Л. Деци, Ричард Коестнер, Ричард М. Рајан), накнада не умањује унутрашњу мотивацију лица које обавља досадан монотон посао, као у обављању тог посла не јављају унутрашњу мотивацију, као што су.
Можете побољшати своје шансе за успех у пружању награда за свакодневном раду, ако пратите следеће принципе:
1. Објасните извршење овог посла је потребно.
2. Признају да је посао стварно досадан.
3. Дозволите запослени да обави задатак на свој начин (да му неку аутономију).
Свака екстерна мотивисање накнада треба да буде неочекиван и доступан само када је посао већ урађено. На много начина, ова изјава је сасвим јасно, јер подразумева приступ наспрам приступу "ако, потом" са свим својим слабостима: запослени не фокусира искључиво на награду, мотивација неће ићи у паду након завршетка радова, уколико у време задатка запослени неће бити свестан могуће накнада. Али будите опрезни: ако ће награда више неће бити неочекивани, они се не разликују од користи по принципу "ако, потом" и подразумевају сличним последицама.
"Диск. Оно што нас заиста мотивише, "Данијел Блацк
Купи на Литрес.руКупити од Амазон.цом